企业的生命不是企业家的生命

***、新知识和新文化的大量产生，大大超越了人类的真实需求。过分崇拜技术，导致很多公司全面破产。技术在哪一个阶段*有用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略**于市场的产品，才是客户真正的技术需求。 企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是*不可靠的企业。在华为，我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系。这个管理体系里，企业之魂**是企业家，而是客户需求。客户是永远存在的。我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。 从费用中心转变为利润中心 以前我们管理线不清晰的时候，我们不要求管理抓得太紧，因为如果抓错，可能会出现不应该出现的瓶颈，然后全公司都收缩了。现在我们的管理线已经开始清晰，所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率就是要实行定编、定员，确立有效的考核模式，坚持责任结果导向的考核机制。加强预算管理、业绩考核管理，在未来两三年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。 我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。因此，我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目，尽可能压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我认为一定要维持内外的新陈代谢。在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看得高于一切。遵守纪律、忠于公司和集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举。另外，关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。但不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。 “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们处在一个变革时期。在信息产业逐步走向传统产业的过程中，我们要不断地寻找新的“奶酪”。只要把危机与压力传递到每一个人、每一道流程，不断提升效率，不断下降成本，我们就有希望存活下来。 日本在七八十年代非常成功。但是它的成功带来很重的包袱。资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，在模拟电子获得如此市场规模的情况下，为什么要抛弃模拟电子走向数字化呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。之后，美国在数字电子上迅速超过日本。日本发现自己错了以后，就犯了更大的错误，跨越了时代，做出了更先进的产品，如第五代计算机；９０年代初期，做出４００Ｇ的ＡＴＭ交换机。日本的４００Ｇ ＡＴＭ交换机在香港开起来时，我们公司ＡＴＭ项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式还不是很清楚。但是４００Ｇ ＡＴＭ在香港开起来有什么用呢？它是**客户需求三步的产品，结果成了“先烈”。它们没有过渡期的产品，而过渡期的产品是符合客户需求的产品。我们填补了它们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。不是所有**者*后都是胜利者，特别是技术**者。充分满足客户需求，才是产品的技术导向。 管理的灵魂 今天大家进行管理能力的培训，如集成产品开发流程和集成供应链，都是一些方**。这些方**看似无生命，也可以说有生命。它的无生命体现在管理者会离开，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于管理体系会越来越成熟。以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。所有产品都会过时，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。为什么我要认真推ＩＰＤ、ＩＳＣ？就是为了摆脱企业对个人的依赖，使要做的事从输入到输出，直接端到端，尽可能减少层级，使成本*低、效率*高。好比一条龙，龙头就如营销，不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，而身体内部所有的相互关系都不变。我们一定要坚持ＩＰＤ、ＩＳＣ的流程化组织建设，按流程来确定责任权利及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。这就是我们说的微观的商业模型。