ITT工业集团的价值管理体系

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飞行 员要做的**件事就是选择目的地 , 目的地不能是一个大概的方位,比如说向西，而应该是旧金山**机场8号。

ITT是水管理、信息技术等专业产品市场的主要供应商，500 强企业。这是ITT总裁兼*席执行官史蒂夫・ 罗兰杰给全体员工的一封信, 近距离审视了集团以价值为核心的管理系统和工作方式。

以价值为基础的企业管理自1998 年开始, 就成为ITT 工业集团战略工具的一部分, 但是在今天,VBM已与过去大相径庭。多年来, 借助这个**的管理工具,我们*大程度地提高了股东价值, 但是, 和其他所有长期使用的方法一样, 它开始衰老, 需要重新注入活力。

让我从一个定义开始。VBM 是一种集成的、依靠数据的企业规划和决策方法, 目的是实现价值***大化,并用经济价值增加指数, 即EVA 系数来衡量。 VBM 在某些方面比我所知的其他任何方法都更优越。它要求整个企业使用共同的语言, 并提供适用于企业所有层面的工具和方法。它覆盖企业如何发展、选择和部署业务战略、如何分配资源和确定目标、如何评估部门和个人表现及奖惩等

所有方面。它要求企业根据事实来运作, 有明确的目的和方向, 而非跟着感觉走。

我说过,VBM 运用EVA 来衡量, 现在让我细细道来。通常, 一家企业如果获得正收益, 就意味着企业**了。但并非总是如此, 许多企业其实在破坏价值。这

是因为, 他们获得的利润, 尽管显示为正数并足以覆盖运营支出和付税, 却未尝能充分补偿各种资产, 例如工厂、厂房、设备和库存等, 为**所发生的成本耗费。EVA 系数则表现这些资本成本, 因此可以衡量出一个企业的“真实”经济**状况。我们要求属下企业实现正面的、年复一年的EVA系数改进。以下六步指导大家怎么做。

**步: 将整体业务按照战略定义划分区段――产品、市场、地区、客户、销售渠道, 等等。

第二步: 开展定位评估, 确切知道价值生成或损毁的根本原因, 确定“何处”和“为何”。

衡量各区段**率, 并回答哪些市场在**价值或损毁价值? 是哪些产品? 是哪些客户? 等等。我们评估外部动态变化和市场的吸引力, 其成长率和利润率, 辅之以内部检视, 确定我们如何加强竞争, 满足客户对产品和服务的要求, 以及我们的成本效益比和对手相比有哪些优势。

第三步: 充分利用从定位评估中获得的各种数据和战略信息, 确定与*高价值密切相关的关键事项和机会, 并认真解决以下战略性问题: 在我们已经立足和尚未开发的市场中, 有哪些可**的成长机会? 对那些尚未*优化的价值事项, 我们是否应该进一步改进以**更大价值, 或者干脆退出? *优先事项和机会将构成企业战略规划中的战略事项表。

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