小肥羊如何走出去上市

近年来，借助连锁经营的扩张模式，餐饮行业涌现出了一个又一个快企业，无论是*锅、中西式快餐、中**饭店、主题餐厅，都不乏成功的资本运作和上市案例。小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南**了，全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者，也开始走出家门，把餐厅开到一个个商业区，把事业拓展到一个个城市。一夜之间，大家忽然发现开餐馆也可以*大*，可以做大企业，餐馆**也可以成长为企业家。

在国人的传统思维中，开餐馆是再平常不过的事情了，弄堂内、马路边、商场内，到处都可以开门营业。而自从肯德基和麦当劳进来之后，国人大开眼界，很快学到了成功的秘诀——连锁经营。面对天赐良机，如何走出去、如何连锁、如何管控、如何做大、如何上市？作为一位餐饮企业家，您可能无时不在考虑。

餐饮企业跨区域连锁，至少需要考虑四步胜败攸关的问题：

**步、餐厅定位是什么？

一家餐饮企业的发展往往从一个城市多家店起步，*先实现本地成功；但这只是跨区域扩张的必要条件，绝非是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其*特性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市商业物业的规划布局，都存在明显的差异。同时，各地的食材供应、气温湿度条件、人才供应也各不相同。如果想跨区域连锁，*先需要重新审视您的定位——是否具有跨区域的普遍性？是否符合其他城市的软硬环境？如果之前的成功具有明显的本地*特性，走出去之后将必败无疑。

连锁的*基本条件就是统一、标准化、无差异，消费需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同，而这一切，都取决于基本定位。您的餐馆可以与众不同，可以服务于小众群体；但是，一旦连锁，各地的餐厅必须相同。即使肯德基在中国提供的餐品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果您的定位不具有跨区域的普遍性，*好还是原地不动！

在这一步，需要思考以下五个问题：

1、目标顾客是谁？需求是什么？

在餐饮服务业，目标顾客多种多样，**行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，大中小学生，等等；他们的需求也各式各样，商务宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。问一下自己：我要满足什么顾客的什么需求——办公室白领的工作午餐，商务人士的宴会，学生的夜宵？针对任何一种需求，还要追问——他们*想要的是什么？安静的餐厅，便利的交通，快捷的服务，*特的口味？他们通常工作、居住和生活在什么地方？经常在什么日期的什么时候来消费？每次用餐的人数是多少？用餐的时间有多长？单次消费量有多少？愿意支付多少价格？消费频次如何？

2、餐品和服务有什么特色？

竞争无处不在。如果您所定位的细分市场足够大，必将有更多餐馆进入这个行业，这是一条铁律，有**的行业必定会趋之若鹜。如果只有您一个人看上了这个市场机会，这可能需要反思自己的判断，道理很简单，不可能只有您一个人聪明绝顶。在一个新兴行业的早期阶段，同行可以完全类同，由于供不应求，大家都有饭吃。一旦某个企业开始跨区域连锁，竞争就开始升级了，针尖对麦芒的拼杀便拉开了序幕。这个时候需要什么？特色！

想一想，您和对手的区别是什么——更高品质的餐品，原产地隔夜直接进口的生鲜，*家秘方烹饪工艺，更贴心周到的服务，餐饮与文化的组合，更低廉的价格，还是其他？值得一提的是，您不可能把目标顾客全部吸引过来，铆牢一部分顾客重复光顾，足矣。或许您定位于小众顾客的*特需求，如果只有您一家，这种定位本身就是特色；如果有两家以上，就不再是特色了，您需要和另一家区别开来，以特色赢得顾客。

3、竞争的优势在哪里？

无论对于任何企业，长期的优势都源自于企业的核心竞争力，其特征有三：在产业价值链中占据主导地位；具有可延展性，可以延伸辐射到多个环节，而不是无足轻重的小技巧；短期内难以被模仿。就餐饮企业来说，核心竞争力只能体现在五个方面：烹饪、服务、价格、食材、便利。除此之外的任何优势，都称不上核心竞争力。

烹饪可以称得上餐饮的技术环节，产品和工艺的研发都源于此，这是*基础的竞争力。服务的优势根本不在于周到，这是一个可笑的认识误区，您的周到只能激起顾客更多的期望。服务的优势在于特色，一种与众不同的感觉和体验。价格主要取决于您的成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节，这是看不到的后台功夫，竞争对手难以抄袭。而食材和便利却难以构筑长期的优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。因此，选择在哪个方面构筑您的竞争优势？自己定夺。

值得一提的是，不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去之后仍然不具有核心竞争力。规模是致胜的结果，不是胜利的前提。

4、现金流和盈利点是什么？

基于您的定位、特色和竞争力，收入来自于什么？成本来自于哪些？盈利将是多少？现金流如何？我们暂不问自己：如何降低成本，如何提高收入？*先要问三个被遗忘的基本问题：如何稳定收入？如何控制成本？如何保证现金流？走出去之前，您或许想到了一打用于促销的措施：网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。但是，锦上添花而已！问题在于，“锦”从何来？如何*先保证新开餐厅的收支正常，不会关门大吉？这取决于在情况*糟糕的时候，现金流能否保证正常运转。如果不太肯定，还是先想好再行动。

成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新的成本也应运而生，不仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，将出现等多的浪费和资金占用，而这些成本根本就无法准确预测，失控的警示并不是骇人听闻。

扩张之前当您计算盈利的时候，可能会把各种收入和成本全部计算进去，尤其是计算收入的口径，往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内。这往往造成了一种假象，是一种万事大吉的假象。试问：餐厅的主要收入来自哪些？其中的稳定收入有多少？成本*高将达到多少？这不是保守，而是安全，您需要计算出一个正常的现金流，但更需要计算出一个*差的现金流。心里一定要清楚：如果出现*糟糕的结果，将会是怎样？

5、设想如何转化为现实？

想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，这个时候，就需要考虑一系列操作性的问题了：餐厅选址：选址标准是什么？符合标准的商业物业有多少？分布在哪里？物业成本是多少？租期一般是多长？

店面装修：店面装修的风格是什么？装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求？有没有合格的装修队？

食材供应：需要哪些种类的食材？品质要求有多高？有无原产地要求？有无仓储环境和运输时间的要求？

烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化？烹饪设备如何采购或制作？特制调味品等材料如何批量生产？

餐厅服务：如何体现服务的风格？餐厅服务标准是否已经具备？如何培训更多的领班和服务员？

第二步、如何跨区域扩张？

澄清了战略定位的所有相关问题，之后才能坐下来细细考虑如何走出本地、进驻其他省市。这一步，同样需要回答一系列问题：既然连锁，准备进驻哪些城市？先进入哪个？后进入哪个？准备沿着什么路线扩张？扇形扩张，还是连点成线？滚雪球，还是采蘑菇？采取什么方式扩张？直营，合作，托管，特许？需要多少的资金、人才储备？

1、准备进驻哪些城市？

跨区域连锁，必然要回答：扩张到哪些城市？一般来说，从一线城市到二线城市，从二线城市到三线城市。但是，全国20来个二线城市，您准备先进驻哪个？犹如下围棋，前三个棋子落在哪个城市，至关重要！虽然都是二线城市，需求特征和商业环境可能截然不同，这足以影响到扩张的成功与失败，因为任何一个餐馆都需要一个非常敏感的生存环境。这个生存环境包含诸多因素：多大的市场容量，多少的潜在顾客，多大的消费量，多高的消费水平，每人次消费额是多少，每年多少次的光顾频率？如果这些问题都有一些相对清晰的数据，这就是您选择城市的标准之一。

除此之外，这个生存环境还受到商业环境的影响：**办公楼集聚区、大型购物中心或城市商场聚集区、中**大型居住社区，这些是不是必需？生活方式的影响也是*当其冲的：生活节奏有多快，夜生活有多长，周末如何休闲？当然，饮食文化也根本上决定着您的生存环境。这些因素，可能不会影响某一个顾客的消费行为，但一定影响整个顾客群体的消费取向，因此也是选择城市的标准之一。

当然，如果有一系列的城市，符合您的筛选标准，就要看*选哪个城市了，这完全取决于您的决策倾向。如果您倾向于试水立足，和本地的消费环境*接近的城市就是*选；但可能不是离您*近的城市。如果倾向于占点辐射，区域的政治、文化或经济中心显然是*选；这可能也不是省会城市。值得一提的是，作为餐饮行业，物流不是跨区域扩张的*关键条件，而目标市场的符合性程度，则是*要紧的因素。因此，不要误认为家门口的邻居城市是扩张的**站。因为餐饮扩张不是阵地战，而应当是空袭。

2、沿着什么路径扩张？

在连锁经营业态下，一直有一个备受争议的话题——扩张的密度和广度。举个超市业的例子，家乐福在进驻中国后的几年里，一直奉行“广度比密度更重要”的策略，在全国各大城市开店营业，看起来似乎不顾及物流的成本。事实上，家乐福早已看清了中国的物流产业特征：供应商供货。而立足上海的华联和联华，一直奉行“密度优于广度”的策略，集中在长三角攻城掠地。餐饮行业也不例外，虽然受物流的限制比较弱，但是也存在这个选择的问题。

如果在同一城市的店面较多，容易形成市场知名度，方便市民在不同的地点聚餐。如果分布在更多的城市，虽然每个城市的门店不多，但是容易奠定全国宣传的基础，并及早摸索出不同地方的市场特征。当然，两种假设的前提条件是，单个城市能够容纳许多个同类餐厅。如果您的餐馆定位于小众消费群体，单个城市难以容纳多个餐厅，“广度优于密度”则是上策。

当然，还有一个问题，需要您保持清醒的头脑：什么样的扩张节奏和速度？这是一个既不能精确计算，也不能跟着感觉走的问题，甚至是一个没有答案的问题，谁都不能给您一个确切的答案。快则抢占先机，慢则稳健扎实。中等速度？事实上很少有企业选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳，往往是成功企业的明智选择。

3、采取什么方式扩张？

连锁扩张的方式有很多种，不仅是简单的直营和加盟之分，这里列举五种常见的扩张方式。

自营。自筹资金、自己的店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下，企业完全受控，总部的管理规范易于推行，盈利全部归于自己。但是，这种方式对资金的需求大，风险自担，想要快速扩张，只能负债经营。否则的话，靠自身盈利来发展，太慢了。

合资。如果您资金不足、风险承受能力有限，合资或许是一个不错的选择。一般情况下，双方会达成一个“委托管理”的共识，委托总部直接管理新店，合资方只是有所参与，或者根本就不参与，总部只要控股，就能够贯彻总部的管理权，保证门店风格统一。提醒一点，合资之初要约定好退出或转让的规则，否则后患无穷。“好朋友难合伙”，古人的教训还是要听得进去，难不难合伙，关键在于规则是否明确。

合作。合作的方式多种多样，比如共享顾客、一方提供物业、等等，没有典型的模式。如果是尝试性的扩张，合作期限不宜太长。如果您看准了您的伙伴，那就长期合作。与合资一样，预先约定好分手的规则，有备无患。

托管。这是一种集权式加盟，加盟商出资承担租金、装修费、期初运营投入，由总部直接管理，加盟商不需要参与管理，更不需要亲自挂帅为门店总经理。这种方式我们称之为托管，既筹措了资金，又能够完全掌控，双方按照净利润的一定比例分别提成。但是，如果加盟商对总部没有足够的信任，这种方式就根本实现不了。

特许。这是比较普遍的一种扩张方式，国内的大型连锁餐饮企业，无一例外选择了这种方式，只不过比重大小不同而已。这种方式下，加盟商不但出资，而且承担门店的经营管理工作，总部只输出烹饪、服务和管理标准，提供人员培训，提供管理系统，提供食材和设备供应。门店的收入和成本完全由加盟商拥有和承担，总部收益来自于加盟费、管理费和食材供应费等。这种方式下，加盟商的能力和积极性得以充分调动，减少了总部的投入，有利于扩张的速度提升。但是，总部的控制力度显然有所减弱，来自于单店的收入也会降低。

国内连锁餐饮企业的成功与失败，几乎都与特许经营有关。快速壮大的企业得益于特许加盟；经营失控的企业，也归因于特许加盟；这是一把双刃剑，如何把握合适的度，是一门实践的艺术。无论选择哪一种或哪几种方式，取决于企业所期望的扩张速度、所具备的实力和基础、所能承受的风险、所期望的收益；当然，背后的决定性因素，还是您对公司扩张节奏的把握。

4、需要哪些准备工作？

选择了目标城市、扩张路径、扩张方式，下面就需要考虑具体的操作了。需要多少资金？资金缺口有多少？如何补缺？预计未来1年的现金流如何？需要多少现金应急储备？这是一个关系企业生存的问题，*好还是保守一些，兵马未动，粮草先行！这一点，根本无需多说。

扩张对于人员的需求，同样存在您想象不到的困难。经常听到大家感叹：优秀的店长太缺乏了。事实就是这样，店长的供应赶不上店面的扩张。不仅如此，在食材采购和配送领域，也非常缺乏专业的供应链管理人才。究其原因，一方面是由于行业发展快，传统的教育系统没能培养出针对性的人才；另一方面，企业自身在扩张之前，很少有提前3年进行人才培养和储备，都想着招聘、挖墙脚，所以供不应求。殊不知，人才不是挖来的，既然能挖来，也能被挖走，培养才是真功夫。

除此之外，如何变革组织体系？如何升级管理系统？如何实地考察？如何展开谈判？如何筹备新店开业？等等，更多地问题需要您来思考。

第三步、如何管理升级？

一旦企业走出去，风险就接踵而来，这简直是一定的，任何您估计有可能发生的问题，十有八九会发生。甚至更多您原本想像不到的问题，也会悄然发生。因此，走出去之前或之初，您需要在管理上下些功夫。例如，跨区域扩张之后，如何保证选址、经营、服务、供应链的上下通畅一致？如何远程把控资金、人才和信息？组织系统需要怎样的变革？如何确保一线的质量水准和风格？如何供应充沛的人才？一系列问题需要您未雨绸缪，否则将风险四起，甚至砸牌子！

1、如何保障业务通畅？

连锁餐饮的业务与单体餐馆的业务截然不同，虽然都涉及到选址、门店装修、食材采购和仓储、烹饪和餐厅服务、营销和宣传，但是每一个环节所涉及的范围、责任、标准、流程都不相同，原因就在于“连锁”二字。如何保证跨区域连锁的业务通畅？这需要企业建立一系列的业务流程体系，通过流程化管理，确保总部和外地分店之间的业务畅通。否则的话，各个分店将会充分发挥各自的“聪明才智”，让您的餐厅五花八门，总部与分店之间的冲突此起彼伏。一句话，一团麻！

当然，任何企业都不可能预先建立非常完整而可行的业务流程体系，冲突是在所难免的，但您*起码需要着重考虑一些关键业务流程，这里列举一部分：

餐厅选址、装修和开业：如何开展市场调研？如何进行项目分析、谈判与决策？如何进行项目策划？如何把控餐厅装修？如何把控对外公关事宜？如何把控开业筹备？

食材采购、仓储和配送：如何制定食材标准、选择合格供应商？如何把控采购需求、计划和执行？如何进行跨区域食材调配？如何进行食材储存和中转？如何把控食材初加工？如何把控中央厨房的运行？

烹饪、服务和技术推广：如何把控烹饪的质量？厨房管理如何统一？如何把控餐厅服务的质量？如何及时获得顾客的反馈？如何开展新品研发和推广？如何开展服务创新？

促销、宣传和顾客管理：如何开展调查，跟踪顾客并引导消费？如何开展促销管理？如何统筹宣传方案？如何发挥门店的积极性和自由创新？总部如何及时获取信息并给予指导？

所有这些关键业务领域，必须依靠书面的流程规范，才能保证各个餐厅自动正常运行。否则的话，单纯依靠总部和分店之间的远程和当面沟通，您将面临永远解决不完的问题。

2、如何实现管控有效？

连锁总部对分店的管控，不仅仅是业务领域的选址、装修、采购、烹饪和服务，还应当对资金、人才和信息实施管控，而这三者正是后台管控的主要抓手。如果总部对分店的资金、人才和信息无法全面掌控，何谈管控业务？何谈连锁？

资金管控主要体现在预算、成本、资金、报表领域。由于跨地域经营，预算将成为财务领域的管控基准，否则的话，如果集权，无数次的审批将让总部焦头烂额，如果放权，总部将对分店完全失控。基于预算，资金的统筹调配是“资金效用*大化”的关键，让每一分*都用在*有价值的地方，这是资金统筹的*要目标。对于连锁餐馆来说，建立店面运营的成本控制模型，不失为一个良策，基于经验建立成本规划和控制的基准模型，可以有效指导各个分店的成本管理。连锁餐厅规模化之后，一方面其规模优势可以降低更多的成本，另一方面，如果控制不善，也将会产生更多的成本。至于报表，如果信息系统支持的话，每周、每天获取报表都能够实现，这让您时刻了解前线的运营情况。问题是，您有没有想好如何管控预算、成本、资金和报表？

其次是对人才的管控，主要体现在两个方面：一方面是对关键人才的管控，如，店长、厨师长、领班和管理人员，如何招聘、培训、考核、激励；另一方面是对人员总量的管控，如，员工总数、人工成本总额、人均劳动生产率、等等；这都需要总部制定出基本的政策。一旦跨区域，面对面的管控已不现实，制度就成了必需的管控手段。因此，制定出您的关键人才管控制度、人员总量管控制度！

当然，无论哪方面的管控，都离不开必要的信息系统。现代通讯技术的发展，使远程沟通不再困难，这主要得益于先进的信息系统。信息系统在当代企业管理系统当中的定位，不再是锦上添花，而是必不可少。

3、如何保障质量和风格统一？

连锁餐饮企业扩张之后的质量和风格统一，并不是一件容易的事情。餐饮是典型的服务行业，主要靠人而不是机器，人的主观性将导致服务的方式和质量五花八门。而对于烹饪技术难以标准化的中餐厅来说，烹饪过程本身就是一个难以掌控的环节。因此，要想保障质量和风格的统一，标准化是不得已的选择。

餐厅标准化涉及许多方面，每一方面都需要建立标准化的工作执行手册，并设法让您的员工遵照执行。例如，烹饪工艺如何标准化？这是连锁扩张的客观基础，如果烹饪工艺不能标准化，您将不可能快速大规模连锁。厨房管理如何标准化？餐厅服务如何标准化？采购进货如何标准化？各种客户投诉的处理如何标准化？危机事件的处理预案是什么？如果您想在这方面做得比较好，您还需要知道，店长、厨师长、领班、服务员的行为规范是什么？这些标准不仅仅是质量的保证，更是餐厅风格的保障。餐饮连锁，标准化不仅是*优的选择，而且是唯一的选择。

4、如何保障必需的人才供应？

连锁扩张，您必然会碰到人才不济的问题。如果您认为“餐饮行业不是技术型行业，对高端人才要求不高，人才供应充沛，进城打工者排成队”，那就彻底错了。餐饮行业，劳动力的确供过于求，但是符合要求的人才依然是供不应求。一方面，具有管理素质的人才不足，如优秀的店长、厨师长和领班；另一方面，具有服务素质的服务人员不足，主要是餐厅服务员。餐厅服务谁都能学会，但并不是谁都能做好，原因在于极少有人原意做一名服务员，*起码在一段时间内做一名职业化的服务员，也很难有人做得到。这方面您一定深有同感。

因此，和其他连锁企业一样，您也需要建立庞大而高效的人才培养系统，解决人才供应的一系列问题。试想一下，您如何培养大批量的新员工？如何组建高效的培训中心？如何培养优秀的培训师？如何发挥分店的培训力量？如何提高分店管理者的培训技能？如何选拔优秀的人才？如何保证店面扩张所需的店长、领班和厨师长储备？如何组建自己的餐品研发和推广团队？如何组建一支具备管理能力的连锁拓展团队？如何组建一支能够胜任大规模跨区域连锁管理的营运管理团队？这些都需要有一个强有力的人才培养体系来实现。

如果您有非常出色的厨艺、非常特色的餐厅品牌、足够的资金，面对有高度诱惑力的新市场，无奈人才不济，那将令人哭笑不得。

第四步、哪一天开始行动？

能否踏上连锁扩张的道路，不仅仅是开设更多餐厅的问题，而是深层次的“是否符合连锁本质、能否掌控连锁风险”的问题。考虑了所要这些问题，想好了餐厅定位，确定了扩张策略，奠定了管理基础，现在只需要看一下黄道历法，择吉日而行动吧。