创业资讯
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企业案例介绍 普利思拥有381米深富含锶、偏硅酸等20余种微量元素和矿物质的天然矿泉水水源一处，建有国内**、现代化、花园式水厂2座；现有净资产4000多万元，2003年实现销售收入3800万元。其中桶装水销售400余万桶，全部水销量占济南市饮用水总销量的70%以上，2004年桶装水目标销量为460万―500万桶。在济南市，普利思拥有近300个配送服务网点、700余人的送水大军，稳稳坐在济南市饮用水行业的**品牌和*****的交椅上，并连续多年稳居山东省桶装水**老大以及全国桶装饮用水行业***地位。 普利思整体运作模式以“简练、集约”为主，营销环节以配送和返利为主，如桶装矿泉水送水到家每桶是11.5元，对配送站的返利是1.5元，生产环节实行高度自动化与少人化管理，普利思桶装水运营模式：精练、有效。 10年经营，普利思在济南市场拥有良好的市场消费和品牌感情基础。普利思回顾10年经营之路，认为自己的成功基于这三张“**”： 一是技术牌，普利思的水处理采用**进口设备，拥有*家先进的饮用水生产工艺及质量控制核心技术； 二是服务牌，指密布全市大街小巷、实现“供货零中断、服务***”的配送网络； 三是管理牌，指普利思始终坚持的“价值为本、质量至上、诚信经营、科学管理”的经营理念和规范严谨的质量**体系。 不懈努力、持续改善有效地促进了普利思以质量为灵魂的核心竞争力的初步形成。“质量”和“诚信”是普利思成长壮大的强势基因！ 在济南市场已摸爬滚打10余年，普利思在济南市场的操作是成功的，在消费者当中的信誉和口啤也是好的，70%的饮用水市场份额足以说明普利思的客户基础是相当牢固的。但公司管理层却对普利思的下一步发展感到了无比的压力，原因主要来自三个方面： 一是娃哈哈、农夫山泉、青岛啤酒、崂山矿泉水等全国性品牌的进入，与普利思展开了争夺济南**客户群的拉锯战，而普利思的市外市场却****，更不用说省外市场的**了。难道普利思只有被动挨打吗？ 二是由于普利思走的是高品质，中高价位，故而其占据的主要是中**市场，在济南，仍然存在200多家小水厂，这些作坊式的小水厂鱼目混珠，他们以低价切入，封杀了普利思向低端客户渗透的利润空间。普利思是否应该居安思危？ 三是普利思常年以来主要以口碑宣传为主，主打质量牌，缺乏市场运作经验，尤其是品牌方面的市场经验。 有人对普利思的发展提出这样的告诫：不要走趵突泉的路。趵突泉啤酒与普利思矿泉水同在泉城，但趵突泉的历史要比普利思长的多。然而，趵突泉多年来固步自封，走不出济南市场，近年遭到青啤、烟啤的封杀，市场一度岌岌可危，销售局面曾跌落到消费者在饭店里点不到“黑趵”的地步，而市场更有这样的传言，“青啤计划几年不在泉城挣钱，也要拿下济南市场”。目前，百威已有意整体收编济南趵突泉啤酒厂，双方谈判正在进行中。 普利思将1998-2003定义为二次创业期――做强普利思，将2004定义为三次创业――做大普利思的新纪元，作为中国名城――泉城济南的名牌饮用水，面对目前“内忧外患”的市场，“三次创业之路”到底该如何走，无疑是摆在普利思人面前的一场严峻的考验！ 案例分析建议 普利思案例非常有现实和典型意义，如牛奶业、冷饮业、啤酒业中类似的在区域市场占有霸主地位的企业，都面临同样的困惑。 首先，笔者认为，普利思不应“走出济南，走向全国”。 主要理由如下：其一，中国水市场自20世纪90年代中期起步并高速发展了近10年，现在行业已经进入了成熟期，行业利润已经降至低点，娃哈哈、农夫山泉等强势品牌已经牢牢占据全国市场。根据营销 “抢先”**法则，普利思在已失先机，综合实力特别是市场运作能力远不如娃哈哈等主流品牌的前提之下，走出济南，无疑是以卵击石。其二，普利思的区域优势产品――桶装水受保质期限和运输成本的双重制约，更加难以开发外地市场。 其次，只要策略运作得当，笔者相信，普利思一定能够持续保持在济南市场的“地头蛇”地位。 理由同样有二：其一，从行业和竞争环境角度看，正因为中国水市场已经进入成熟期、微利期，各水业巨头的营销战略重点已经转移至功能饮料、果汁饮料或者干脆是其他行业，前几年各大品牌攻城略地的场景一去不复返， 普利思已经顺利渡过了行业的激战时期。其二，从企业能力和优势角度看，相比于娃哈哈等远道而来的公司，普利思有明显的成本、配送、服务、市区渠道和高效管理等优势，更重要的是具有在济南市区的“抢先”优势，在产品品质和品牌并不弱于竞争对手的前提下，这些优势应该能够**普利思的区域强者地位。 当然，为全面增强企业的综合竞争能力，根据著名的“木桶”理论，普利思应未雨绸缪，持续加强市场运作能力这块短板。比如，适当追加对品牌宣传的投入，更重要的，要持续强化“渠道优势”。根据文中信息，普利思现有渠道“优势”不明显且不稳固，因为送水站虽专送普利思水，但并非普利思自营，一旦有强势对手入侵，这些送水站可能倒戈或者不再专营单一品牌，这些都不利于普利思渠道的持续稳定。建议普利思利用目前的强势地位，与送水站签定长期专营协议，对重要的水站进行收编。以上策略目的是，真正打造属于自己的渠道优势，为潜在竞争者树立渠道进入障碍，同时为下一步的战略发展埋下伏笔。 就瓶装水这块产品短板而言，鉴于优势太弱，贸然重兵投入风险太大，建议暂不涉及。如果普利思高层真有雄心，可在产品差异化方面做做文章，云南薄荷味的太乙水在西南市场占据重要地位，薄荷水既解渴又清凉，这种消费感觉南北方应无不同，普利思或可借鉴。 以上所谈的均是策略层面，不到4000万元的营业额显然不是普利思的终极目标，这样的营业规模的确也难以阻挡类似娃哈哈、农夫山泉的强势攻击，普利思要做强做大，必须从战略发展角度进行分析、规划。 “弥补缺点”是“木桶理论”的核心观点，就策略执行而言，此理论所言极是，但从战略发展角度，企业更需要扬长避短，发挥优势的“尖峰理论”。“尖峰理论”认为：每个企业都不是十全十美的，真正决定企业长期成败的，是能否发挥它的核心竞争力专长，是它的专长有多长！形象的比喻即“山峰”有多高有多尖！基于公司专长的战略更有持久性，可操作性！一句话，策略执行需要“木桶理论”，战略发展则更需要“尖峰理论”！ 普利思产品品质的竞争力是针对顾客而言的，相比于娃哈哈等重量级竞争对手，“品质”显然不是核心竞争力！普利思的核心竞争力是低成本运作优势。“简练、集约”的运作模式意味着管理成本上的优势；70％的桶装水市场份额意味着在区域内有明显的规模效应；以及更明显的物流成本低廉优势。利用低成本运作核心优势，普利思可采用“战略联盟”式的发展战略拓展以济南为中心的瓶装水市场。 中国瓶装水业已进入微利时期，销地设厂成为各大品牌的共识，如娃哈哈就已经在全国各地设分厂30余家。普利思完全可以主动出击，考虑与农夫山泉、健力宝、乐百氏甚至雀巢、顶新、统一这样的公司战略联盟，以替人OEM或合资办厂的形式生产合作方品牌瓶装水，并由合作方负责销售，这样既可化解一个强大品牌的进入威胁，又可确保加工制造这一块利润，何乐而不为？ 另外，从战略角度，消费品业的渠道属于战略性资源，拥有了渠道，也就拥有了未来。普利思作为“地头蛇”，再继续强化“渠道优势”后，建议走前向一体化战略发展路线，如成立专业的渠道配送公司，将送水站改造成为社区配送中心等。上海的正广和，以自营大桶水配送站为基础结合电子商务的配送公司做得有声有色；杭州的佑康冷饮，以冷饮直营点为基础，代理配送大米、畅销饮料、啤酒等商品，发展势头令人刮目。普利思是否也应痛下决心学习借鉴？ “人无远虑，必有近忧”，要做强，普利思应以“木桶理论”弥补自己市场运作等策略层面的不足！要做大，普利思更应以“尖峰理论”为指导，开阔思维，放开心胸，希望普利思能有“战略联盟”和“前向一体化”的战略发展勇气与魄力！
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