耐克:虚拟化管理之道

有一则家喻户晓的耐克**：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立**营销网络，另一件事是管理它遍布**的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及**的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在**的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。

耐克的应对是将权力下放，增加了产品的品种，推动产品线的差异化。由原先的以篮球鞋为主转变到近几年的高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的**，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有**25%的市场，在欧洲市场更高达35%的市占率。在管理战略的转变之下，公司用18个月的时间使局势稳定了下来，从1993年到1997年，耐克的销售额呈**性增长，从20亿美元上升到90亿美元。

此外，和很多企业一样，耐克利用收购其他公司加速扩张，继1988年之后，耐克相继收购了Cole Haan公司，在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商Hurley International公司，以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。 耐克进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业，并利用收购**对手。

在现在耐克公司的业务结构中，Cole Haan的鞋已经实现销售额约3亿美元，而耐克*初买下该公司，只花了8000万美元；至于Converse公司，在被收购前，其销售额一直下滑，但是在收购后，反而出现了25%的增长。不仅如此，Cole Haan公司的鞋类产品正好可以融入耐克先进制鞋技术，而如Bauer和Hurley International公司都有自己的研发中心，耐克在推出新品时，大部分都是参照他们的专业设计意见，而Converse则恰好弥补了耐克在帆布鞋领域的空白。