“人才抄底”良策还是折腾?

自2008年下半年金融危机以来，这边厢大公司裁员声浪此起彼伏，那边厢“人才**”不绝于耳。据公开报道，不少地方**和企业都已经或正在实施“人才**”计划。

去年12月，上海市**组织多家金融机构分赴伦敦、芝加哥、纽约三地“招揽”金融人才。据称，共有2000多名海外金融人才递交简历，现场面谈4000多人次，840人已初步达成意向。今年2月，广东省副省长表示：要利用这次**金融危机所造成的国外大量高层人才失业或者找不到合适工作的机遇，到国外招聘人才，“我们已经做好计划,本月到美国硅谷去招聘人才”。

不少企业也纷纷高调宣布招聘计划。阿里巴巴去年年底宣布2009年扩招5000人，其中，校园招聘2000人，其余社会招聘3000人。2009年3月，中国航空工业集团宣布：将面向**不限国籍、不限人种招聘下属子公司、事业部和研究院副总经理等13名副总经理岗位。

有观点认为，在**人才供求发生逆转，尤其是中**人才价值泡沫破裂的情况下，从长远来看，抓住机会以“打折价”去争夺国内国外、行内行外各领域的***人才，是公司人才投资的战略良机;也有人认为这种人才策略，尤其是海外集中招聘是瞎折腾，充满陷阱，是作秀，甚至是不负责任的行为。

从人力资源管理的专业角度分析，我们认为，企业要**人才，*先必须要问自己三个问题：**，企业未来业务发展需要什么样的人才;第二，我们是否有策略、有能力找到那些与公司战略相匹配的人才;第三，我们是否能为吸纳进来的人才提供长期发展的机会，搭建发挥的平台?如果这三个话题无法明确回答，那么还是且慢动手，不要辖折腾。

招聘前，从战略层面分析人才需求

*先，让我们保持冷静，仔细思考企业未来发展究竟需要哪些关键人才?公司是否明确定位了业务战略，理解需要建设什么样的组织核心竞争力，这些核心竞争力包含哪些专业能力，需要由哪些专业人才来承担?我们从以下三个步骤进行分析：*先是认真分析自身的经营战略，如：业务组合、市场战略等;其次要分析实现这些战略需要哪些能力，如：产品开发能力、**化经营能力等;最后分析市场上哪些人才具备这些能力。

除了进行人才能力需求分析外，还要进行数量分析。数量分析即每个岗位需要多少人?在**金融危机下，无论在国家层面还是企业层面，需要外部招聘的是真正稀缺且紧迫的人才。是那些能突破关键专业技术、解决关键管理难题，为实现公司战略有实质性支持的高级人才，而这些人才在企业内部甚至国内都是非常稀缺的。

此外，我们还需要避免一个常见误区。在人才市场处于明显买方市场的情形下，失业人才的谈判能力大大削弱，为了尽快找到工作，纷纷“折价销售”。这个时候，不管是**机构还是企业都需要准确评估自身的需求和承受能力，不要仅仅因为所谓的便宜就失去该有的理性判断。以“需求”而不是“供给”驱动我们的人才招聘，这是企业在人才**行动中必须恪守的基本原则。

招聘中，从操作层面规范人才甄选

现在让我们谈谈第二个问题，我们需要的人才在哪里?通过哪些渠道可以获取这些人?我们是否有策略和能力来甄别企业需要的人才?看准了人才再去，可以大大提高招聘效率。通过有效的策略和程序招聘人才，才能找到真正合格的人才。

我们经常看到，在众多“人才**”事件中，媒体常以正面态度报道“当场录用××人”。这种行为虽然充分表达了企业求才的渴望，但很大程度上也表明企业实际上并没有建立或应用系统有效的人才甄别和选择机制。选择人才不是菜市场买菜，真正寻找到一位匹配企业发展要求的人才很不容易，以一面之缘就落定聘用关系，尤其是中高层专业人员，多少有些不负责任或做秀的嫌疑。

企业无论何时都应该坚持基本的用人原则和招聘标准不变，绝不能因为当前市场人才供给充足，而且人才质量也较高，就放弃应有的程序，这是企业在人才**行动中必须恪守的责任立场。图表2为专业招聘的三个必要步骤。

*先是对“基本资质”的评估，即对候选人的教育、专业经验、语言、工作地域等进行评估;第二步是对“专业能力”进行细致评估，包括：工作成就、专长领域、特殊技能等。必要时还可以通过甄选辅助手段，如电脑测试;第三步是进行“资质核实”，主要是对候选人信息真实性，以及工作适应性进行确认。

招聘后，从管理层面加强人才管理

第三要谈到如何使人才的价值得以发挥?企业之所以要延揽人才，就是因为“人才”的高价值，之所以选择当下**是因为“人才”当前的现价低，总而括之是“性价比高”。招聘人才和购买商品最大的区别在于：人才价值的发挥具有主动性，没有合适的工作环境和平台，人才的价值永远是“潜在”的，无法转化为“现实”的生产力。

一般企业意图**的人才，基本上自我价值定位都比较高，对于许多人来说，挣钱可能并不是**需求。企业如果没有能力提供一个良好的环境和发挥的平台，人才现价再低，也无法体现高价值。由于无法发挥自身价值，人才将再次飞走，甚至可能会成为企业内部管理的定时炸弹。

这里需要特别强调的是，企业需要对人才引入后的文化整合做好充分准备，尤其是引进高级管理人才。我们建议从两方面入手：

一方面，企业需要对引入的人才充分沟通本企业文化和工作风格。一般欧美企业比较强调“个人”与“效率”导向，而中国企业，尤其是国企比较强调“集体”与“和谐”文化。值得注意的是，对于那些空降的高管人才，一定要用常态的心情去对待，对其业绩应该有合理的期望，并明确告知对方。

另一方面，企业也需要提前在内部进行人才引进的适当宣传工作，尤其针对可能因为人才来临引起利益、工作关系、职责变化的员工，更需要做好思想沟通，不能让员工产生“抢位子、争饭碗”的思想负担。尽量创造环境使新来人才和现有员工产生更多的交流，更多的共同目标，最终形成双赢。成功融合才能双赢，把握人才从“潜龙”入“飞龙”之道，这是企业在人才**行动中必须恪守的实践立场。