CFO：扮演好成功实施并购的角色

企业中没有其他人比CFO更有条件扮演好并购经理人这个角色，他们不仅应带领企业选择合适的并购伙伴，更要**交易实现预期的价值

今年已经出现许多耗费*资的并购交易：宝洁和吉列，SBC和AT&T，诺华与Eon，以及大都会人寿与花旗集团的旅行者保险公司亦纷纷加入并购潮流。 但从历史来看，这些并购交易中的大多数将会结局黯淡，只有不到半数*终取得了规模效益、拓展了现有业务，或者是提高了股东价值。这让人惋惜的记录产生的主要原因在于企业对并购缺乏准备和跟进：在大多数企业，并没有专人负责从总体的角度去监测整个并购过程能否成功，由概念到交易成交―――许多企业甚至只把并购当作一种基本的快速成长工具。

在当今的商业环境中，这一失误是可以避免的。因为CFO的角色已逐步演变，超越了他们的固有形象―――会计师和“组织内的警察”，而成为**管理层得力的分析师和战略伙伴。尽管这一点还没有被广泛地认识到，甚至CFO自己也没有认识到这个职位具备的天然优势，而实际上CFO应该涉足并购交易计划的方方面面。CFO在并购中的职责包括：

提交分析报告及相关的工作

CFO*大的优势就是能在**时间避免糟糕交易的发生。他们能**地检验交易背后的假定和分析，并**未来的商业业绩**跟原本用于评判交易的设想一致。

执行交易

CFO负责监管与交易有关的会计事务、与并购有关协议的架构设计和执行、现金和**要求，以及并购后日常运作中其他必要的细节问题。

**强有力的、稳定的控制条件

CFO必须推动会计政策的快速整合，以防止并购后的**个财务报告期内就发生可怕的事件。这样就不仅要求CFO对合并后的公司实行足够的控制，还要在并购完成前对两家企业同时进行监管，并且按新的政策培训企业员工。

整合两家企业

CFO必须**开发出正确的信息管理系统，供**管理层有效管理合并后的企业。而且，这些系统一定要在并购完成后迅速形成。例如，应该向经理们提供有效的数据、资料，帮助他们对企业并购前后的表现进行逐项比较。

设计并购后的管理结构

许多并购企业在并购完成后，双方管理团队面对面坐在桌前的时候却一筹莫展，不知道他们的报告、方案、职责和流程该怎样相互适应和配合。因此，CFO必须根据并购后的环境设计必要的管理流程。

提供财务决策方面的帮助

在并购过程中，许多高风险的选择将会影响企业今后几年的发展。CFO需要提供客观的数据、信息，帮助整合后的团队一步一步地制定实事求是的管理决策。这包括规划和量化协同增效过程，并将此过程计入未来预算，再具体付诸实施。

引导投资方正确预计汇报时间

CFO将与CEO一起合作完成这项任务。完成这一任务必须要制定清晰的业绩目标，并需要可靠的业务部门完成这些布置好的财务目标。如果不能跟踪并购的相关成本，或者无法使整合计划符合财务预算，就是CFO的失职。

在企业中，没有其他人比CFO更有条件扮演好并购经理人这个角色。为了胜任这个角色，CFO需要改变将并购视为一种演练的心态，而要在企业日常运营活动中着手为并购提前做好准备。根据我们对17家领先的跨国公司CFO的深入研究，他们当中*成功的人都在自己的团队中发展了强大的规划和绩效管理能力。这往往能够衡量并获得并购的成功。

在集团可能采取并购前，CFO就要灵活地对财务资源进行配置。制定一个有时间标度的蓝图十分关键，企业需要明确什么决策是必须做出的，以及何时需要做出决策。当一位CFO用这种方法进行准备时，他就处在独一无二的位置，能协助CEO看到常从并购的缝隙中流失的价值。

对准备不足的CFO们来说，并购可能是恐怖的经历，因为对整个财务团队的要求可能超出他们的极限。在并购过程中，CFO不仅应带领企业选择合适的并购伙伴，更要**交易能实现预期的价值。如果CFO提前采取了正确的行动，就能从容面对并战胜这些新的挑战。