孙为民：苏宁绝对不涉足制造业

并购对苏宁长远发展的意义不大

《新营销》：近两个月家电零售业变化很大，黄光裕被拘之后，国美的战线全面收缩，而此时苏宁却逆势扩张。在未来半年到一年之内，中国家电零售业的格局会出现哪些变化?

孙为民：我们一直以来是按照自己的规划去做市场的，包括地区市场的进入、店铺的数量与结构。如果市场形势好转，预期的销售力度会加大;形势不好，销售会下降，会对**产生一定的影响。**对一个企业来说非常重要，企业必须**，不**就可能出问题，就不能生存。但**的多和少，不是我们主要决策的考虑范畴，我们必须考虑企业持续发展的问题。今年为什么保持一定的扩张?我们不是将当期利润*大化当作主要决策依据。如果当期利润*大化的话，那就是控成本、控投资、控投入，但如果这样，也就会意味着失去一些未来的机会。零售业跟工厂不一样，工厂如果形势不好可以停产，停产可以直接将成本控制住，还能保全资产，市场好了又可以重新进入，因为对它们来说，将产品积压在仓库里其实还是贬值的。零售业不是这样的，店铺经营不好，关掉了就不是你的了，所以我们不可能停止开店。当然，在这个时候大举逆势扩张也是不现实的。

《新营销》：是不是因为这方面考虑，你们才大力发展自有物业?

孙为民：发展自有物业*先基于企业发展安全的考虑。有一种说法叫“**老店”，能成为**老店的一个前提是，这个店一定是自己的，如果没有自己的店面而去谈“**老店”，简直就是瞎扯。某个年度的经营状况是可以通过营销创新进行实现的，但没有自己的店铺，一切就等于是空中楼阁。除了企业安全以外，还有一个因素是投资收益。我们98%以上是租赁物业，如果我们自建或者购买自有物业，所付出的成本只是10年左右的租金，但*起码能获得40年的使用价值。因此，从投资价值来讲，租不如买，买不如建。另外，自建店面可以在形象上做得更好一点，谁都不想在租赁物业的装修上花很大的代价。不过，建和买的***成本大，如果企业没有相当的利润积累和资本积累，不可能做到。这就是一个矛盾。对我们来说，发展自有物业是一个长期的过程，随着时间的推移，比例会逐渐提高，但就目前，我们只能适度发展。

《新营销》：苏宁在并购上一直很谨慎，这是基于何种考虑?

孙为民：从托管的角度讲，我们现在做并购其实很容易，说白了，就是将并购对象格式化一下。也就是说，把并购对象的商品重新做一个编码，输入我们的系统，然后将财务报表输入到我们搭建的平台上，进行初始化就行了。做到这一点很容易，但人的思想格式化是很难的。我们的系统已经很成熟了，并购对象的人要适应我们这个系统要有一个过程。其实，并购归根结底看两个方面，一是投资回报，二是机会。并购从纯粹的财务投资角度讲是不高的，但却能节约机会成本、时间成本，所以并购有一定的价值。

从国内市场看，并购会对当期财务报表有一些好的影响，但从长远发展来讲意义不是非常大。为什么2007年年底并购大中的时候，我们到*后不跟别人竞价、比价，因为我们确定了一个前提条件，在这个条件下，我们就做，达不到这个条件就不做，因为大中的价值是摆在这里的。大中有没有额外的价值呢?从竞争的角度讲，是有一定的额外价值的，如果我们拿了，在这个时点上我就是**了，对竞争对手来说，他的**位置就失去了。拿**，对我们固然重要，但是我们并不是要并购大中才拿得了**。我们始终会拿到**的，但对对手来说，如果失去并购大中的机会，可能就永远失去**的位置。所以这两者的额外价值是不一样的，这也是国美愿意多花一点钱去保住**位置的原因。

*大的毛利在供应链

《新营销》：除了扩大开店规模外，你们还采取了哪些措施应对经济危机?

孙为民：措施有很多。*先是品类的不断丰富，商品的不断丰富相当于在同样的农田里搞插播种植一样，把资源更好地发挥出来，提高单位面积的产出。

其次，通过营销创新来提高我们的毛利率。不要误解提高毛利率就是挤压上游厂家的利润，或者提高产品销售价格。靠这种方式提高毛利率是不可能的，是不能够维持整个企业运营的。我们的营销创新主要集中在包销、定制、规模采购、大单采购、买断以及OEM，所有这些措施实际上是为了强化我们对消费市场的分析与预测能力。提前进行大规模采购，使订单的计划性和准确性更强，同时也可以降低上游厂家的费用，因为这样供应商不仅不用考虑销售成本，而且很多隐形的成本也省掉了。

这实际上是供应链的一种变革，这种变革至少可以产生30%的毛利空间。比如工厂将产品生产出来，通过渠道商进入零售商的店铺，如果零售商的销售周期长，就难免会有压库、产品滞销等问题。这些*后是要折算成本的。滞销就是一种成本，一旦降价、打折就会使整个收益降下来。因此，提高大宗采购的计划性和准确性，就会使产品的价格降下来很多，这样我们的毛利就会提高。因此，一定要通过营销创新来扩大这一块的利润空间。

*后，通过控制成本来提高净利润。控制成本不是靠裁人、降工资，裁人、降工资不能解决根本性的问题。我们要涨人均工资，但要把人均的效率发挥出来。我们现在是用“专业化管理、共享平台搭建”的方式来变革我们过去的管理。苏宁的连锁店开到哪里，哪里就设有公司，如果每个公司都有采购、供应商结算、店面销售、财务、行政管理等职能的话，就会是一个庞大的体系。我们在早期发展的时候，强调标准化管理，现在我们除了强调标准化管理外，更强调搭建专业化的管理服务平台。我们打破了块状分割的体系，各个公司只对中央的直属机构，这个机构不是逐层逐级的管理，而是一步到位的。比如我们成立了一个统一的采购平台，这个平台为所有地区的公司服务，它可以根据各个区域的销售情况直接调货。这样一来，各个地区的采购部门完全没必要存在了。

企业管理细分得很专业，这样不仅使工作效率提高，也让我们对管理人才的要求降低了。我们不要求区域老总是一个什么都懂的全才，其他的东西懂与不懂无所谓，但必须懂得当地市场的竞争形势，并围绕顾客做好销售与服务工作，他们天天就干这些事情，其他事情原则上不要去过问了，也不需要考虑那么多了。企业做大了，并不是决策问题，是信息的掌握和控制问题。如果不这样，企业发展到一个阶段，就控制不住了。

《新营销》：现在很多人都在提倡轻公司的概念，虽然企业很大，但体格很轻。

孙为民：我们这个叫“内部共享、内部外包”，从组织的角度讲，就是将部门公司化、公司部门化，一切以专业化、集中化为核心，实现高度扁平化。这是一种共同的逻辑关系。这样一来，地区公司的职能就很简单了，但是我会将某一个部门按照公司化来运作，比如财务费用审核人员，就完全可以实行计件计酬，因为他们的工作主要是处理原始票据，所以可以用差错率、审单数量来进行计件考核，作业量大工资就会高，作业量小可以安排休息。许多人问，客户服务和财务管理，怎么成为了计件工呢?一旦管理专业化，其实就是这么回事。

为什么我们进入国际市场有底气呢?我们可以直接将当地的某些管理职能撤掉，跟国内的地区公司一样，你只管卖货。所谓的高级管理人才，在我这里成为了机械化、流水线作业工了，只要我们的制度标准定好了就行了。这个制度标准可能有问题，假如经理级员工的住宿标准是每晚400元，对一些经理来说，某个宾馆有每晚400元的房间他可能就不会住每晚300元的。像这些系统的错误不可避免，但系统错了就错了，因为大企业的管理不求*好，但求较好，绝不允许差。

《新营销》：船小好调头。虽然大企业的管理非常专业化、扁平化，但会不会对一些灵活性的决策产生影响?