“一流三网” 开创未来――海尔借助SAP完善现代物流体系

“不搞现代物流无物可流。”

成立于1984年的海尔集团，在短短16年间**了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的**业绩。海尔集团经过多年的励精图*，已由一家濒临破产的小厂成长为**家电企业**。2000年海尔的**营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。海尔的产品通过**3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如ge、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了*大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中*快需要5－7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前*大的课题。

善于学习借鉴国外先进管理方法的海尔集团*席执行官张瑞敏敏锐地认识到，在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着无物可流。

他说：“现代企业运作的驱动力只有一个：定单。没有定单，现代企业就不可能运作。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而支持这一切的*重要的一个流程就是物流。从企业外部来看，**企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话，*后也只有死亡。我认为，在网络经济时代，一个现代企业必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就无物可流。”

为了与国际接轨，海尔请来了世界上**的企业“管家”――德国sap公司帮助其打造现代物流管理软件系统。海尔选中sap主要有两个原因：一是sap公司是国际上*成功的管理软件提供商，另一方面是sap的“协同电子商务解决方案”非常适合海尔的需求。

基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务的始创者sap公司凭借独一无二、近三十年的关键业务流程管理经验，提供客户关系管理、供应链管理、财务及人力资源管理等实际应用，帮助企业提高工作效率和生产力。协同电子商务利用因特网为企业解开*后的束缚，让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。

在海尔项目中，摆在sap面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略的规划以及集团项目的审批。

经过充分了解，sap找出海尔项目的*大瓶颈出现在物料管理、和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，sap先与其合作伙伴eds为海尔物流本部完成了家用空调事业部mm模块和wm模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，sap在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的bbp项目。

经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使r/3系统下的mm、pp、fi和bbp正式上线运营。至此海尔的后台erp系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部pp模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

海尔通过bbp系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。对于非业务信息的协同，sap使用构架于bbp采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

“**三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位、拥有原材料和产成品两个自动化物流系统，它采用了世界上*先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段的工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的“**三网”充分体现了现代物流的特征：“**”是以订单信息流为中心；“三网”分别是**供应链资源网络、**用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

张瑞敏在2001年3月31日举办的“海尔现代物流同步模式研讨会”上评价该项目时指出，对海尔来讲，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。

零库存即三个jit，jit采购、jit配送和jit分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个jit实现同步流程。目前通过海尔的bbp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现jit采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用erp信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现jit配送；生产部门按照b2b、b2c订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔**配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离就是根据用户的需求，拿到用户的定单，再以*快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，**新市场的能力。

零营运资本，就是零流动资金占用。简单地说，在给分供方付款期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的**的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行**竞争的核心竞争力，*终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。”

通过sap成功实施的erp和bbp项目，海尔集团的业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

? 物流本部

ü 订单周期缩短，及时性、准确性提高：以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5－7天，现在供应商第2天就可以到bbp网站上查看从erp系统自动传到bbp系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高；

ü 采购配额比例的管理更加科学：配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据bbp平台网上招标的结果来确定；

? 通过bbp平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本；

? 实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期；

? 通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上打印送货单，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效；

? 通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记帐等功能优化了原材料的配送流程；

? 为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金；

? 通过在立体库使用红外扫描系统与r/3 wm模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

? 产品本部

ü 增强了生产计划的可行性；

ü 可以更加准确地控制生产线上工位的物耗和库存。

? 资金流本部：通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和管理智能得到充分体现。

? 基础工作的管理：erp系统的上线使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码、bom数据的集中管理。

据海尔相关业务部门的*新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；截止到2000年网上交易达亿元，成为中国*大的电子商务公司。

海尔明天会更好

这一切仅仅是成功的开始。sap协同电子商务解决方案提供的是一套完整、集成的采购、物流、制造、销售和市场以及订货体系。供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护仅是目前这一阶段的目标。双方下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。*后，实施整个电子交易市场。

海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。但是，海尔人永远不会放慢前进的步伐，善于学习、勇于创新的企业精神将为海尔**更广阔的未来。我们祝愿海尔明天会更

成立于1984年的海尔集团，在短短16年间**了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的**业绩。海尔集团经过多年的励精图*，已由一家濒临破产的小厂成长为**家电企业**。2000年海尔的**营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。海尔的产品通过**3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如ge、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了*大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中*快需要5－7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前*大的课题。

善于学习借鉴国外先进管理方法的海尔集团*席执行官张瑞敏敏锐地认识到，在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着无物可流。

他说：“现代企业运作的驱动力只有一个：定单。没有定单，现代企业就不可能运作。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而支持这一切的*重要的一个流程就是物流。从企业外部来看，**企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话，*后也只有死亡。我认为，在网络经济时代，一个现代企业必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就无物可流。”

为了与国际接轨，海尔请来了世界上**的企业“管家”――德国sap公司帮助其打造现代物流管理软件系统。海尔选中sap主要有两个原因：一是sap公司是国际上*成功的管理软件提供商，另一方面是sap的“协同电子商务解决方案”非常适合海尔的需求。

基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务的始创者sap公司凭借独一无二、近三十年的关键业务流程管理经验，提供客户关系管理、供应链管理、财务及人力资源管理等实际应用，帮助企业提高工作效率和生产力。协同电子商务利用因特网为企业解开*后的束缚，让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。

在海尔项目中，摆在sap面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略的规划以及集团项目的审批。

经过充分了解，sap找出海尔项目的*大瓶颈出现在物料管理、和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，sap先与其合作伙伴eds为海尔物流本部完成了家用空调事业部mm模块和wm模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，sap在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的bbp项目。

经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使r/3系统下的mm、pp、fi和bbp正式上线运营。至此海尔的后台erp系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部pp模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

海尔通过bbp系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。对于非业务信息的协同，sap使用构架于bbp采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

“**三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位、拥有原材料和产成品两个自动化物流系统，它采用了世界上*先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段的工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的“**三网”充分体现了现代物流的特征：“**”是以订单信息流为中心；“三网”分别是**供应链资源网络、**用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

张瑞敏在2001年3月31日举办的“海尔现代物流同步模式研讨会”上评价该项目时指出，对海尔来讲，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。

零库存即三个jit，jit采购、jit配送和jit分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个jit实现同步流程。目前通过海尔的bbp采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现jit采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用erp信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现jit配送；生产部门按照b2b、b2c订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔**配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离就是根据用户的需求，拿到用户的定单，再以*快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，**新市场的能力。

零营运资本，就是零流动资金占用。简单地说，在给分供方付款期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的**的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行**竞争的核心竞争力，*终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。”

通过sap成功实施的erp和bbp项目，海尔集团的业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

? 物流本部

ü 订单周期缩短，及时性、准确性提高：以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5－7天，现在供应商第2天就可以到bbp网站上查看从erp系统自动传到bbp系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高；

ü 采购配额比例的管理更加科学：配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据bbp平台网上招标的结果来确定；

? 通过bbp平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本；

? 实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期；

? 通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上打印送货单，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效；

? 通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记帐等功能优化了原材料的配送流程；

? 为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金；

? 通过在立体库使用红外扫描系统与r/3 wm模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

? 产品本部

ü 增强了生产计划的可行性；

ü 可以更加准确地控制生产线上工位的物耗和库存。

? 资金流本部：通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和管理智能得到充分体现。

? 基础工作的管理：erp系统的上线使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码、bom数据的集中管理。

据海尔相关业务部门的*新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；截止到2000年网上交易达亿元，成为中国*大的电子商务公司。

海尔明天会更好

这一切仅仅是成功的开始。sap协同电子商务解决方案提供的是一套完整、集成的采购、物流、制造、销售和市场以及订货体系。供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护仅是目前这一阶段的目标。双方下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。*后，实施整个电子交易市场。

海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。但是，海尔人永远不会放慢前进的步伐，善于学习、勇于创新的企业精神将为海尔**更广阔的未来。我们祝愿海尔明天会更