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摘要：本文在借鉴吸收迈克尔 波特与彼德 杜拉克等人战略研究成果的基础上，针对企业战略实践问题，提出了以“疑、思、解”循环为核心的战略三问题、三假设、三出路管理构架，并对该构架的运用作了初步介绍。 “战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的，它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，*终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，从而很难产生实效。 许多现实战略方案表现为“理论上的*人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。从这一意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是一个企业自挖的浪费时间精力与财务资源的陷阱。 如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，显然，其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的*根本的方向正确、运作**、主体投入的有机结合问题。这既是战略管理的出发点，也是其*终归宿之所在。 这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分――“质疑”、“探思”、“求解”。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。 1、疑：学会提问――三问题 战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。 就战略管理而言，如果一般地使用“业务”一词来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”――企业的业务“是什么”、“应该是什么”、“为什么”――就作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中*常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“*近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？” 剖析战略三问题可以发现，业务“是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是企业制订战略的出发点，明确目标是企业制订战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。 三问题的核心是“为什么”之问。连续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标的存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“**”而办企业，而结果却有人*有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能**”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”――“**”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。 回答企业“为什么能**”或者说“为什么能生存”，也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。 2、思：弄清前提――三假设 战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。 以生产铅笔的企业为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么？”也许回答是“写字工具”；再继续问“写字做什么？”回答是“记录信息”；……。显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。但若接着问，“为什么？” 此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。 就“为什么觉得业务是或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能**”。但若接着问“为什么？”也许回答“铅笔有市场”。再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片？”可能回答“我们做不了芯片”。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔？”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”。 以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的*终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的*根本原因。 首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。为此，公司决定暂缓考虑这一项目。但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。 第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。如：国内某公司的创业者提出公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛，这种缺乏上下共识的使命目标表述显然无助于企业战略的推进。 第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内从3000元发展到3000万元，因而提出在未来的5年时间内再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。 应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使*终没有进入世界500强，而只是进入国内100强；但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。 3、解：寻找对策――三出路 战略操作就是一个寻找对策的求解过程。*终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。 国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、无话假说、空话实说、假话真说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。 走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路――特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，以特别的活动能力为基础创造独特的有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。 采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。我国加入WTO了，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。 战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是，决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是，只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是，让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。 取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系。为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的？对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。 战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。 当然，开展战略“疑、思、解”活动，关键在于找到适当的思维工具与操作方法，如：三假设如何探思，三出路怎样构建等，这在拙著《战略管理――艺术与实务》中已有详细探讨。另外，对于企业所面临的持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大战略实践问题，可用战略三出路来解决。这里限于篇幅，暂不赘述。 参考文献 |
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文章“战略构架: 三问题、三假设、三出路”
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