企业供应链战略的特征及原则

内容提要：本文论述了供应链战略的理论价值和应用原则，根据我国企业的实际情况，提出从价值创新的角度组建或加盟**性的供应链体系，借助网络的力量发展企业的核心能力，以回应经济**化的挑战。

供应链管理正在成为**企业界盛行的一种先进的管理模式。在经济发展环境复杂、竞争日趋**化的情况下，商业竞争**是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。处在**市场**的跨国公司都在**范围内展开新一轮的战略攻势，与以往不同的是，此次战略策划的**是通过对供应链的重新组合和调整，寻求更具实力的战略伙伴，以在下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的**竞争力。对于加入WTO之后的中国企业，如何提高竞争力与竞争承受力，在**市场的争夺中获得更大的发展空间，研究和运用这一新的经营战略有着重要意义。

一、从价值链角度看企业供应链战略

企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其**价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，其总和即构成企业的“价值系统”。其中的每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。

依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节例值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势，在某些价值增值环节上本企业拥有优势，而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因素――价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的*大化，这就是企业建立战略联盟的原动力，而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。

企业的供应链战略发端于**企业界正在兴起的一场革命，它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发，来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。供应商不仅要通过制造商的调查，提供质量**措施和不断改进原则，以及对有效改进系统的论证，还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。

作为企业经营战略的一个重要组成部分，企业不仅要通过了解供应商来评估其顾客价值，对众多的供应商作出取舍，而且还必须依据价值链运行的内存需求决定使用多少供应商。过去，企业偏好选择多家供应商，这样一方面有利于**公司稳定的货源供应；另一方面，从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益，例如可以把采购价格压得更低。然而，新的供应链战略倾向于精干和整合供应商，以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟，这就需要逐渐减少供应商的数量，集中选择更有优势、更有实力的供应商作为合作伙伴，设计一条更**、更有效率的供应链。通过对供应商的选择和调整，企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统，要求他们提供连续的质量**和绩效改进，并同时将供应价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合行为，公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。所以**企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比的市场竞争的利器。

**电讯行业的巨头朗讯公司在经历了一场重大的经营变故后，正在实现一系列的战略调整，其**之一就是供应链重组。要在很短的时间里跨越不同的文化障碍，建立畅通无阻的无线沟通渠道，超越单个企业的竞争力的局限，其战略目标就是建立自己行之有效的供应链网络和成为更为强大的供应链网络中的一分子。我国的著名企业海尔集团在成功地实施了名牌战略和多元化战略之后，从1998年开始进入**化发展阶段，即以电子商务和网络采购作为手段，全面实施“供应链战略”，到2001年海尔集团的供应商已从2000家减少到了900家，为其快速发展和**竞争力的迅速提升奠定了基础。

二、企业供应链战略的基本特征

企业供应链管理之所以作为一个新的企业管理模式被提出来，是因为企业面对日益激烈的**化竞争，必须努力寻求竞争优势的保持。正如美国麻省理工大学教授、**供应链专家CHARLES・ H・FINE所指出的那样，对于企业来说没有什么事情是恒定不变的，竞争的优势都是暂时的。这一立论不仅从**企业界的发展中得到充分的体现，我国改革开放20多年来的历程也印证了这一点：各个行业一批顶尖企业的盛衰兴替引起了社会的广泛关注。过去我们多以企业经营者的素质低下作为解释这一现象的理由，但事实上，所有的行业都在走同样的道路，辉煌的历史在发展，但书写辉煌历史的人却在不断变换。对于任何企业来说，竞争优势都是暂时的，随着时间的推移，优势总有一天会失去，因此，有学者把我们所处的时代称之为“临时竞争优势时代”。在这个时代中没有任何一家企业可以享有永久的竞争优势。如何保持竞争优势，成为现代企业面临的*关键的战略性问题。供应链网络即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。

1．供应链战略是一种互补性企业联盟战略
供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。
供应链网络与一般意义的企业联盟不一样，它不局限于企业的相互掺股和资本流动，而是以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、组件、技术、资本、设备、市场以及信息等各个方面，它事实上是将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动更加扩张到**一体化的范围。因此，一个有远见的公司从战略上都应该发展自己的供应链网络，或者努力争取成为某个强大的供应链网络中的一员。可以说今后**范围内所有的商业竞争都是一个团结紧密、利益共通的“企业团队”的竞争，联结它们的就是这种特殊的供应链。

2．供应链战略是一种企业核心能力强化战略
维持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，也就是说它能使公司在下一步的竞争中具有引导和争夺市场的能力，超越临时竞争优势而获得持续性发展。泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口”假设，有利于我们理解企业运用供应链战略的动机。如果企业在考察市场的时候会发现业务的发展正朝向一个新的领域，而本企业所拥有的竞争优势随着时间的推移已发生变化；它们所要达到的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个“缺口”，那么，它必须借助于业务外包或寻找**的供应者来帮助它在供应链中改进技术、提高效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，填补企业发展战略的“缺口”，强化企业的核心能力。因此，一个企业的供应链战略的核心问题，是设计公司业务的内包、外包，以及与承包合同商之间的关系。具体而言，要考虑哪一个合作伙伴更有竞争优势，哪一个供应链的设计更为**，供应链上的哪一个部分更有效率。所有这些成分都要协调起来，才能导致企业竞争力的强化，这就是供应链管理的优势所在。
企业业务是否需要外包涉及企业的经营战略。公司要了解自己在整个价值链中的位置，它决定着公司的经营活动会受到怎样的市场影响。如果一个公司处于一个业务链的下端，市场的波动就会对公司造成极大的影响，而此时如果公司的合作者能够在**自身利益的情况下，适当地给那些经受市场波动影响的下游公司一些业务定单，这种雪中送炭的合作会使整个供应链安然无恙地渡过险境。这是企业业务外包所带来的一种共同抵御风险的好的结果。

3．良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力
在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司都需要随时应对不期而至的经营危机。我们会发现：一些创业得以平稳地渡过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是因为拥有*大的客户，而剧他们重视业务发展的规律，重视其商业经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供应链而且成为这个网络上的一个重要组成部分，是这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个企业的生存和发展能力。举例来说，也正是因为有了像AT&T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供应链关系使企业获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的起点。资料统计表明，当今**工业行业的竞争周期已经缩短到了5～7年，也就是说每过5～7年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供应链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。

4．供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节
关系营销是企业与关键性的客户建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的*终结果是建立起公司的独特资产――营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商和进行供应链体系的设计时，始终应着眼于公司的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。供应链设计真正需要研究的问题是什么样的外包战略可以决定公司的利润和竞争优势，节省时间和成本只是战略设计中的微小部分。如果我们分不清战略的**，就有可能像20世纪80年代的IBM公司一样，由于供应链选择上的某种失误而失去很多市场价值和未来发展的竞争优势，把利益拱手让给当时微不足道的合作者――微软和英特尔公司，为自己造就了强劲的竞争对手。

三、中国企业实施供应链战略的基本原则

目前在许多产业领域我国企业正处于成长阶段，实力不够雄厚，在激烈的**竞争中处于劣势地位。以中国发展水平较高的信息产业而言，无论是以硬件生产为主的企业，还是以软件设计为主的企业，其开发、生产、营销等各方面的能力与**一流公司相比，都存在较大差距，在其他领域，尤其是传统工业领域，企业的竞争力和竞争承受力都相当薄弱。促进这些产业中的企业快速成长和竞争能力的全面提高是我们面临的重要任务。运用企业的供应链战略有利于提升中国产业整体竞争力，促进中国企业更快地融入世界经济，并且在**市场中占有一席之地。其对应策略和基本原则包括三个方面。

1．通过供应链网络参与战略联盟回应经济**化的挑战
在**化的市场经济环境中，企业之间是一种竞争与合作的双重关系，这种并行的机制才是市场的本来状态。联盟与合作是整个供应链的主题。企业在激烈的竞争中努力发展合作与协作关系，构筑紧密联系的供应链网络是一种明智之举。**的供应链可以传导企业的竞争优势，促使成员企业核心竞争力的综合提高。中国企业通过建立与**企业的这种联盟关系而进入某一供应链体系，成为其中的一个环节，作为结果它可以高水平、高层次地进入**化的市场竞争状态。中国已经加入WTO，无论是在市场竞争的广度和深度方面都已经发生了质的变化。市场开放、外企涌入、竞争加剧，民族工业无疑要受到冲击，但企业同样能获得**企业*优惠的同等待遇，经济的市场依存性**了良好的发展环境，企业的市场机会大大提高，这是中国企业实施供应链战略的一个先决条件。在**范围内价值链的分解与整合过程中，市场上出现了许多相对独立、且具有一定比较优势的价值增值环节，这就需要抓住机遇，从价值创新的角度组建或加盟**性的供应链体系，借助网络的力量发展企业的核心竞争力和提高竞争承受力，在发展中推进技术结构、产业结构和产品结构的调整，以回应经济**化的挑战。

2．采用快速反应策略抓住世界经济格局变化中的机遇
专家预测，在**范围内一场有关供应链管理的新革命即将到来。要想在日新月异、高速变化的信息时代赢得市场的一席之地，“快”是制胜之本。知识信息以光速在全世界范围内传播，克服了物质实体存在的时空局限，**化经济具有全新的时空优势，企业供应链的选择和设计同样如此。海尔集团正是利用因特网在**范围内选择其供应商。中国企业必须建立起快速反应机制，才能适应这一时代的特点。所谓“快速反应”，就是在适当的时候、适当的地方、以适当的价格提供消费者期望的适当产品，以满足消费者适当的需求。它既要求企业各部门在相互信任基础上的整体配合，又要求准确、快捷地把握市场信息，与供应商和客户建立起密切的联系，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。互联网与电子商务的迅速崛起，为企业和商家构筑覆盖**的商业营销网络和供应链体系**了条件，只有建立起快速反应机制，我国企业才能在这场供应链网络竞争中抓住新的机遇。

3．以科技创新融合制度与文化要素确立独特竞争优势

每一个国家都有不同的文化背景，处于不同文化背景下的企业都可以发展出适合自己文化特色的不同的供应链体系。日本、德国等国家在发展供应链体系时都做了有益的尝试，发展出适合自己文化特色的模式。中国企业完全可以而且应该通过建构自己的供应链体系，争取成为**性供应链网络的一个组成部分。海尔集团在这方面已经迈出了成功的一步，对于更多的企业来说，必须勇敢地面对世界性的挑战，积极推进**化的供应链战略。**化的市场竞争和世界市场高度融合、相互依赖是供应链战略实施的根本原因。对于我国企业来说，参与**间的企业战略联盟和进入**的供应链网络首先还存在一个资格问题。这种竞争与合作的双重关系本身就是一个挑战。要提高企业的发展水平和竞争能力，有赖于在技术、制度、观念与管理方面的整体创新，同时要在商业规则方面与**惯例接轨，营造合作环境与氛围，才可能通过建立良好的供应链关系而获得属于我们的机遇和利益，持续地赢得和保持竞争优势。