预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划,是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制,即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算,必须全员参加,要人人头上有指标,个个肩上有任务;要每一个环节,每一个层面都实行预算控制,必须横向到边,纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。 企业处于不同的时期,其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司,应该以销售收入和利润为导向编制预算,它对于围绕市场、提**益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨,以求教于各位同仁。 二、预算组织 科学的预算管理组织,是全面预算管理得以顺利实施的**。 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理**小组、预算管理办公室及预算责任网络。 预算管理委员会是实施全面预算管理的*高决策和管理机构,以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里,该委员会由董事长的直接**,主任由董事长兼任,副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任,委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理**小组,负责日常预算事务的处理,由总会计师兼任预算管理**小组组长。 预算管理委员会及预算管理**小组的主要职责: 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策; 全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织,它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任,副主任由财务部门负责人兼任,成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下: 1、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策,并报经预算管理委员会审批; 预算责任网络,是分、子公司各部门设立的预算管理机构,组长由单位负责人兼任,具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。 三、 预算体系 预算体系是若干有机联系的预算指标群体,就商业企业而言,它具体包括:销售预算、商品采购预算、销售成本预算、销售毛利预算、期末库存预算、应付账款预算、费用预算、现金收入预算、现金支出预算、资本预算现金收支总预算、预计损益表、预计资产负债表。费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。根据本文研究依据的公司管理需要,分别设置经营费用、物流费用、管理费用和财务费用,集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制。预算管理体系流程图如下:
四、 预算管理原则和程序 预算管理原则 1、树立全局观念,搞好综合平衡; 一般的预算管理程序 1、在科学、充分的预测与决策的基础上,由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针,具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、**措施等,并下达到各预算单位; 2、预算管理**小组、预算管理办公室,根据下达的预算指标,组织各所属预算单位编制各自的预算草案; 3、各分、子公司的预算草案编制完毕后,*先由预算管理**小组进行审核、平衡、修订、汇总,并报预算管理委员会进行审议。对重大错误,各级预算管理组织应提出具体意见,返回各相关预算编制单位进行修改; 4、预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究,*后确定通过; 5、预算经决策委员会审查通过后,由董事长签发,预算管理委员会下发各预算单位组织实施。 变更预算的程序 1、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请; 五、 预算编制 预算编制是预算管理的关键环节,预算管理的实质就是事前谋算。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。 预算编制方法。就本文依据的公司看,应该采用滚动预算编制方法。**次编制年度预算,应细编初始月份的预算,以后每月细化下月预算,并增加一个月的预算,使预算月份永远保持12个月。 销售预算的编制。销售预算的编制,应当由公司管理者牵头,市场营销、财务部门的负责人参加,根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标,由市场营销部门拟定具体方案,财务部门负责平衡调整。 一、销售预算编制的主要依据: 二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。 三、根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种商品或劳务的价格。 商品采购与期末库存预算的编制。 一、商品采购预算编制的主要依据: 二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础,预测下月市场情况,进行适当调整后确定。其计算公式为:编制预算期末某类商品的市场价-、+预算月份价格预计变动额。 三、预计采购量=预计销售量+预计期末存量-期初存量。具体到每种商品的计算其公式为:某种商品的预计采购量=该种商品的预销量+该商品预计期末存量-期初存量。然后逐项加总,可编程计算。 某种商品的预计期末存量=该种商品的*高存储量-*日销售量。 四、编制时间与其他预算同步进行。 五、可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查,如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算,若确需调整必须按规定的程序进行审批,否则,一律不得调整。 六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。 七、此两个预算由市场和配送部门编制,财务部门协助。 对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上,来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次: 1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标,以零为基础,详细讨论预算期内需要发生哪些费用,各项费用数额多少,未来效果如何; 各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制,并直接向公司预算管理办公室提供。如:工资性支出由人事部门牵头等。 现金预算的编制。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。 一、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。 1、营业收入,应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。 二、支出预算。 1、资本支出。主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。 三、筹资过程中的现金收支。 1、借入的资金,应根据筹资计划,分门别类地填列,要分清不同借款渠道,即是银行借入,还是发行债券,员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示; 四、集团资金的调度。根据《集团货币资金管理规定》规定的时间填制。 预计利润表的编制。 二、编制时,应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。 三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。 预计资产负债表。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据: 六、 预算调整和追加 预算调整是指不改变预算年度公司预算总额,将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加是指改变公司预算年度预算总额,企业总预算发生了变化。 在预算执行过程中,公司由于经营管理的需要和其他不可因素的变化,可以调整部门预算,但必须**在本预算年度内的以后月份予以弥补完成。 公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议,研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后,应形成书面决议,并编制新的调整后预算表,注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制,原始预算要另行保存,做为年终预算考核的依据。 公司需要调整月度预算,应由各预算单位负责人报公司财务部门核准,总经理审批审批。 预算追加。是预算总额度的增减。各公司根据经营管理发展的需要,可以追加销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外,各部门在预算执行过程中,由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额,需要申请追加补充和追减,主要是费用预算、资金预算等。 对重大项目预算的追加,必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议,认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告,确定追加项目的预算额度,并形成书面会议决议,由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。 部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要,准备增加小额资产和经费等,应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出,总经理同意上报,要详细说明追加的理由,同时填写“预算追加申请单”进行逐级审批。 预算追减追加审批程序。追加追减金额在20万元以内的,由各公司财务负责人和总经理提出申请,报总会计师审核,由董事长批准;20万元以上的预算追减追加,由各公司财务负责人和总经理提出申请,报总会计师审核,报决预算管理委员会批准。 公司与部门预算追加后,均应形成新的追加后预算表,注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制,原预算另行保存,做为年终预算考核的参考资料。 七、 预算控制 建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点,预算项目的责任应做如下划分: 1、销售预算、毛利预算、销售费用由市场部门负责执行、落实,并对执行结果负有直接责任; 建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐,要有专人负责统计,及时登记,每日总结,并主动与财务对帐,做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。 签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算;总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书;各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施,合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。 预算结余可以跨月度使用,但不能跨年度。 预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中,各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告,要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析,并于按规定时间报集团预算管理办公室。预算差异分析报告至少包括以下内容: 1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数; 预算控制例会。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会,对预算执行情况进行分析。 八、 预算考核 预算的考核分两个层次: 1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评,要根据各项预算指标的完成情况进行考评,考评指标应包括:销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。 2、对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。 考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施,通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施,达到人人肩上有指标,项项指标联收入的境界。具体考核奖惩办法另行制定。
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文章“商业集团公司全面预算管理方法 ”
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