跨国公司管理在华业务的特殊措施

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跨国公司在中国业务的成功，很大程度上取决于任用了中国本土的**经理人。

波士顿咨询公司的研究表明，在未来的几年中，跨国公司将会在中国面临新的挑战：如何造就大量受过良好教育、经验丰富的本土经理人，以及如何更大地发挥中国业务部门的作用，为提高公司的**竞争力作贡献。

以前在中国工作的总经理的任务相当简单：把跨国公司的产品销往中国，或者利用中国的廉价劳动力，帮助总公司在中国生产产品。但现在这种情况发生了改变，波士顿咨询公司上海办事处的**副总裁和董事林杰敏认为：跨国公司对中国业务经理人的要求正日趋复杂和多样化。

一方面，中国业务的经理人仍然要抓住中国不断增长的内部需求，以及应对在中国这个*大而艰难的市场中来自中外企业竞争所带来的挑战；另一方面，他们还必须解决客户的**流动问题。

“这些来自**的各种因素正汇聚成一股强大的力量，改变中国总经理的角色和要求。”管理**贺莫林说，“现在，中国业务的管理者必须像剧院经理或者乐队指挥那样，具备更复杂和完善的管理技能。如果你的公司是像通用电器这样的大公司，那你可以坐享你拥有的*大资源库，找一个人做中国CEO指挥监督整个流程并不困难。但对很多公司来说，他们的中国总经理或CEO就很难面对如此高要求和复杂的变化了。”

倾斜中国市场

波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的*佳做法。调查**从集团总部的全局角度考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。研究发现，那些处于**地位的跨国企业至少在10个方面对中国业务采取了特殊措施：

1：中国业务在公司**层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位*高职位的总裁之一。

2：公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是2005年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。

3：管理过程中不断得到来自*高层的推动。戴尔电脑的迈克尔・戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。

4：跨国公司愿意改变其**运作的惯例和**，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。

5：开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。

6：跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。

7：把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。

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