怎样才能使企业管理"卓有成效"?

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先确定做“对的事情”，再养成五个习惯，做到卓有成效并不难。

卓有成效管理者有五种技能，或者说做到卓有成效有五种习惯，即杜拉克列出的：时间管理；集中精力做出贡献；发挥特长；把精力集中在那些对结果*重要的事情上；做出有效的决策。这些技能、习惯，近来越来越被管理者所重视。

调查资料显示：中国民营企业的平均寿命只有33个月。在一个连续多年以10%的速度增长的经济区域中，企业寿命却如此短暂。一方面是管理者在追求做到“卓有成效”，一方面是中国的企业活不长，活不好。中国的企业现在离“卓有成效”还有多远呢？

“**率”等于“有效”吗？

要做到卓有成效，*先要追求有效性，但做事情的“**率”与 “有效性”并不等同，一个**的管理者，不一定是“卓有成效”的管理者。

“南辕北辙”的故事对我们来说是再熟悉不过的了。实际上，这个故事很好地诠释了“**率”和“有效性”的区别。糊涂的赶路人带了足够多的路费，又有跑得快的好马，还有高明的马夫。这三项条件足够让他把马车的“效率”高度发挥出来。但问题是，他的目的地是在南方的楚国，可他却朝着北方快马加鞭。结果当然只能是离他的目标越来越远。

“效率”说的是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力，二者有着截然的不同。企业一定是有目标的，要****和价值。对企业管理者来说，*先要决定的是如何去“做对的事情”。只有做了对的事情，才能够达到企业所确立的目标。离开了这个基本条件，就只能像寓言中的赶路人一样，离目标越来越远，“卓有成效”也只能是一句空话。

细节真能决定成败吗？

企业要“做对的事情”，*要的是制定企业的战略决策。战略决策需要回答一系列的问题：我们的企业处在一个什么样的环境中？市场如何？销售渠道畅通吗？行业中的技术发展我们跟得上吗？我们的客户是谁，在哪里？我们的产品是如何定位的？我们的客户需要怎样的价值？我们能够为客户提供怎样的价值？我们的竞争对手是谁？我们的企业有哪些别人不能及的优势？怎样把优势转化成为持续的竞争能力？等等，不胜枚举。

但在杜拉克看来，所有的问题都可以简化为以下这三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？

有人在总结迄今为止的中国企业发展历程时指出，中国80%的企业破产，都是因为战略问题。中国的企业管理者近年来强调的是“细节决定成败”，是“执行力”，是“没有任何借口”。不可否认，“执行力”、“细节”在企业经营中确有重要作用，但是“细节”之所以有意义，必须要在正确的战略指导下；“执行力”之所以重要，必须要在方向正确的前提下。

但是，战略性的大方向却常常被忽略，战略常常被认为是大而空的，不容易见效。执行上的细节，却可立即见效。这使有的企业陷入了“细节决定成败”、“执行决定成败”等似是而非的“流行”理论中。

败于战略失误的例子举不胜举。

1988年，太阳神前身“黄江**品厂”的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”，并在当年实现销售收入750万元，到1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额*高时达63%。这时，太阳神接连上马了包括：房地产、石油、酒店业、化妆品、电脑等在内的二十多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。1995年年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右，成为香港资本市场上典型的垃圾股，*后被别人收购。

而*人集团当年的折戟商场，以及曾经辉煌一时的品牌春都、爱多、秦池等等的凋落无不和战略失误有关。这些企业，显然都不是“卓有成效”的。

特别**:

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