中国平安:用后援中心整合分支机构资源

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通过构建集团后援中心，中国平安完成了对分支机构的资源整合，既降低了成本，加强了风险控制，也为打造**而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能，其集约化管理模式可资借鉴。

加入WTO以来，中国金融业的开放逐步推展，中国金融企业的发展也从*初“狼来了”的自觉自警，开始积极融入到**竞逐中。但在无边界的金融竞争中，中国金融业如何面对**金融公司多元化、混业经营的优势，以低成本、**率的**服务抵御这股冲击？

中国平安在这方面做出了探索的努力。成立于1988年的中国平安保险股份有限公司，已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为****家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、**、多元的综合金融服务集团。在发展成为金融控股集团后，平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略，对后台运营提出了非常高的要求。经过5年的筹备和建设，2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。通过借鉴外部经验及持续的内部研发，中国平安*终完成系统性的核心流程再造，建成了完整的集中运营管理体系，为集团的战略发展完善了重要的一环。

分散运营的局限

长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。

相比而言，**上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的变革，它将前台业务和后台操作**隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如，汇丰银行在**有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。因此，随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，一个先进的后台运营系统将对企业赢得竞争提供强大的支持。