没有理想的企业长不成巨人

为什么专注于产品**的长城沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居**？

―――从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失

“中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术**，戴尔与联想就是*好的例子。”

大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售**，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从**中消失。

毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？

只有伟大的理想才能造就伟大的公司

如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国*头的计算机，从中获利。

那是一个真正“**”的年代。

与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中*基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！

所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言”―――“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起，是为了实现一种对未来的追求，而实现这一追求的关键仍然在人！

当一家公司的发展落脚点归于“人”而不是“产品”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。

世界上绝大多数**的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世界上绝大多数**的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价，我认为这是所有**公司持续长青的“底线”，这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”―――早在1993年，柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议，给员工35%的分红权。

反观长城，我们发现长城这些年来，一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破，在长城决策层看来，必须有拳头产品，有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙，才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”，与此相应的是，长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。

既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”，也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系，长城这6年换帅5次也无济于事，如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同，再伟大的统帅也是无能为力的。

联想“贸、工、技”模式VS长城“技、工、贸”模式

联想的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值的能力。

为什么专注于产品**的长城却沦落到PC排行榜的10名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居**？面子并不重要，重要的是反省为什么一个如此努力的公司反而会衰落呢？

一般来看PC的战斗是围绕所谓的“微笑曲线”展开的，这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上，价值的*低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然在PC领域获得了高利润，联想是在右端，也通过渠道增值战略成为中国PC的老大。

我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。

在这一点上，联想堪称“世界级”，因为这种模式正是IBM、康柏、HP等公司的弱点。众所周知，政府禁止这些公司在中国直接拥有渠道，它们必须采取分销代理制，而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。

在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能力，每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而能够培养和集聚一大批**的员工，从而使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。

反观长城，从1986年的长城0520CH开始，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想自己设计，形成了专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”。

在这种战略背后是长城决策层对产品的执著，董事长王之有一段著名的话：“长城集团不‘倒卖’产品，长城要致力于建立计算机工业制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点，谁就可以离开长城。”

问题是，专注于产品**的长城却沦落到PC排行榜的十名开外，而有“倒卖”之嫌的联想却高居**，就连长城自己也觉得没面子。

战略决定命运：长城如何真正长存？

我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战。

长城由此可以得到的启示是，只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利，否则你就无法解释为什么戴尔能把IBM、康柏、HP挤下计算机领导者行列。如果要说制造优势，那么宏是全球计算机制造商中的佼佼者，但宏在国际计算机舞台上终就无法成大器，为什么？在这里我们需要重复一个观点，这就是战略大师C.K.Pra�haladandGaryHamel在《竞争未来》中指出的，如果企业效益存在显著差异的时候，既不能用经营效益递增的差异来解释，也不能用诸如人工成本或资本之类的机构因素来解释，惟一能解释的是企业的核心竞争力。

宏的问题正是出在核心竞争力上，在这一点上的含糊使得宏在利润与品牌上来回徘徊，当利润好的时候就大投入品牌建设，当利润差的时候就收缩阵线“惟利是图”。比如1995年，Acer的全球广告投入已达1.5亿美元～1.7亿美元，地区分配比例为中南美洲25%，亚洲25%，北美33%，欧洲17%。到1995年底，尽管Acer品牌已在美国市场名列前10名，但它在美国的知名度仍然很低。

长城的技术水平与规模优势比宏怎么样？所以同样的问题就会发生在长城身上。在我看来，长城基本上是在走宏的路―――追求外在规模优势和技术优势，以此作为发展战略，问题是这种战略会形成“以自我为中心”产品体制，而不是像戴尔或联想一样形成“以客户为中心”的消费化体制。当然，你可以说微软、英特尔不也是以产品为中心的体制吗？但你不要忘记这两家公司在获得垄断权力之前，是IBM帮助它们获得了客户网络，它们是在强大的客户基础上去谋求霸权的。

中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，我觉得希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，你的目的是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术**，戴尔与联想就是*好的例子。

什么叫战略？道路的选择与核心能力的培育就是战略，我觉得中国目前很多企业都是在没有战略中乱打乱撞，说好听一点是以产品为中心，说不好听一点，不过是在摸着石头过河，什么**做什么，不少所谓的好企业无非就是*到了*的企业，*到了*而没有核心竞争力，接下来只能是各领风骚三五年。

不过，长城也不必在压力面前太过紧张，因为长城面临的这些问题我相信是大多数已经成功的企业家共同面临的问题，用哲学家萨特的话来说，目前的存在什么都不能说明，生命的意义在于对未来的选择，你选择了什么，你就是什么。

做企业与做人的道理是一样的，我认为这应当是一个不需要证明的结论。