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当前，国有企业普遍存在着财务会计监控机制松懈、会计信息失真等问题，全面整顿和规范财务会计的工作秩序已成为当务之急，委派财务总监是其重要的举措之一。近几年来，国有企业委派财务总监的试点工作取得了较为明显的成效，但也引发出一些值得探讨的问题。本文仅就国有企业财务总监的*立性问题作以下分析。 一、如何认识财务总监的*立性 国有企业财务总监的主要责任是：①对公司董事会和总经理负责，**公司财务会计系统的健康运行，**国有资产的保值增值；②对公司财务报告的真实性、合法性和完整性负责；③对参与拟订的计划、决策失误所造成的公司经济损失承担相应责任。④对未能发现和制止公司违反国家财经法律、法规的行为承担相应责任。承担这些责任也就决定了国有企业财务总监同注册会计师一样也必须具有一定的*立性。对此*先必须确立国有企业财务总监在企业经营管理体系中的*立地位，这就需要解决财务总监由谁委派、对谁负责的问题。 现行规定明确指出财务总监要对公司董事会和总经理负责，这样的双向负责制，在实务中往往使财务总监左右为难。财务总监对总经理负责，虽然在企业缺乏*立地位，但有利于其在企业经营管理中发挥作用，这是建国以来我国实行的总会计师制度所证明了的。然而，随着市场经济的快速发展，企业法人*理结构在逐步完善，企业的所有权和经营权实现了分离，由于经营者和股东之间目标不**一致和信息不对称，经营者就可能操纵财务职能，损害股东利益和员工利益。对于国有企业来说，由于国家这一股东并没有真正地人格化，普遍存在“内部人控制”问题，如果财务总监向经营者负责，就会导致国家利益受到侵害，也就难以解决会计信息失真、国有资产流失的问题。 笔者认为，如财务总监仅对董事会负责，不受企业经营者的直接制约，无疑增加了财务总监的*立性，可以在一定程度上减轻股东和经营者之间的信息不对称所带来的问题，同时董事会还可以从财务总监那里获取更多的真实可靠的财务信息和投资风险分析等信息，使股东的利益得到较为有效的维护。由于财务总监*立于企业经营者，就有可能受到排斥，处境孤立，但这可以通过直接规定财务总监的职责来为其充分发挥职能**条件。值得注意的是，财务总监与注册会计师的超然*立却有明显的不同，正确认识财务总监的*立性对推动财务总监制度的有效实施具有十分重要的现实意义。 二、财务总监应该具有的*立地位 众所周知，注册会计师在执行审计业务时应当在实质上和形式上*立于委托单位。所谓实质上的*立，是要求注册会计师与委托单位之间必须实实在在地毫无利害关系，只有这样，注册会计师才能够以客观、公正的心态表示审计意见。国有企业的财务总监也只有摆脱与企业的直接利益关系，在任职上相对*立于企业经营者，才能避免“内部人控制”问题，有效地建立财务监控机制，也才能建立正确、及时、完整的财务会计信息系统。 尽管如此，也并不是说财务总监*立程度越高越好，这样会忽略财务总监参与经营管理决策、控制财务风险、提供财会专业服务的职能。绝对地强调财务总监要*立于企业，不利于他全过程地实施控制，也就难以实施有效的监督。“实质上和形式上的*立”是对注册会计师的客观要求，是企业外部社会审计监督机构才应具备的。过分地强调财务总监的*立性，会使其成为企业的“局外人”或者“经济警察。”，只进行监督，不参与经营管理决策，也难以真正发挥应有作用，无法监控企业战略决策与管理的全过程，这显然不是设置财务总监的初衷。 但是，财务总监若不具备一定的*立性就会回到过去总会计师的任职基础上来。所以，财务总监制度的实施，必须建立起相对*立的组织体系，以保障财务总监工作的*立性，但又不使之孤立。财务总监与总经理是“同一战壕里的战友”，财务总监是财务资源调配的第一把关人，对企业的财务风险的把握有*立的发言权，对企业的现金和中长期投资有集中的控制权。然而这些权力的运用都是以规范系统的方式进行，整个大局并不受制于财务总监的个人意向。财务总监还必须接受董事会、监事会和外部审计的质询、考评和监督。通过横向和纵向的制衡效应，更会促进财务总监认真处理和协调好与各方面的关系，深入企业实际，参与经营管理，控制企业风险，**国有资产的保值增值，并为企业提供有效的专业服务。 三、如何**财务总监的*立地位 对于在工作中如何**财务总监的*立地位者认为需要在以下几方面进行规范： 1.要抓制度规范和组织体系建设。“制度规范”指会计法规和财经制度。目前，《会计法》仍然沿用总会计师的职责定位，虽然规定了单位负责人对会计信息的责任，强调建立单位内部会计制约机制，但仍难以解决“内部人控制”的问题，这就需要修改完善和细化，最好制定具体的实施细则，特别是在财务总监双重职能的行使和对董事会、总经理双向负责的方面更需要详细说明，否则就难以规范运作。 现在实务中已形成财务总监岗位设置的多种模式：如董事会委派制、总经理委派制、政府机关委派制等。各种委派制模式中最能**财务总监*立地位的当属政府机关委派制，这种模式明确财务总监只行使监督权，而不参与企业的经营管理决策，采取的纯粹是政府行为，实际上是一种政企不分的表现形式，这显然不符合市场经济的客观要求。总经理委派制下财务总监的地位则类似于企业的总会计师，财务总监的*立性实难**。而董事会委派制则既在一定程度上**了财务总监的*立地位，又不会使之孤立，这种模式符合《公司法》和公司*理的基本要求，有利于公司内部不同岗位与不同职能的分工和协调，有利于公司管理的高效运作，而不会在公司内部制造新的人事矛盾和无谓的“权力制衡”与“对抗”。总经理和财务总监都是董事会委派，职能不同、责任不同，但可以分工协作、共创业绩。因此，需要积极推行董事会委派制模式，并进一步完善其组织体系。 2.必须割离财务总监与企业的直接利益关系，这是使财务总监保持*立性的重要措施。财务总监若与企业存在直接的利益关系，就有可能在某种利益驱动下，产生“内部人控制”的现象。财务总监的待遇和奖励应由董事会确定，费用在董事会经费中专项列支、企业代发，国有*资子公司可以由母公司发放。还应规定财务总监不得接受所在企业的任何报酬和福利，以**财务总监的*立性。 3.建立总经理与财务总监的联签制度。即在董事会授权范围内，重大财务事项都由总经理和财务总监联合签字方能生效，这就保障了财务总监工作的*立性，使其有职有权，并在财务资源调配、企业风险控制、投资控制方面形成其*立的发言权。 4.建立财务总监的任职回避制度。财务总监不得兼任企业正副厂长和总会计师、财务机构负责人，企业正副厂长和总会计师、财务机构负责人的直系亲属不得担任本企业的财务总监。 5.需要建立针对财务总监的考核和奖励办法。财务总监的任期工作业绩由董事会考评并征询各方面的意见，其中，包括考查其在经济利益方面和回避制度方面的情况。 此外，还需要建立财务总监的信息反馈系统，及时为财务总监排忧解难，并为财务总监保驾护航。
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