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关键字:杨元庆 联想 中国模式 电脑 电脑制造 PC业的竞争，已经**仅仅是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。不抓住这个根本而去在**复制联想的业务模式，只能是自娱自乐。 靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在**复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。 中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今**并购的胜负手还在这里。杨元庆有几分得意地说，如果每家企业都可以在**去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于它的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。经过印度和德国的实验，现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后实现类似的增长”。 这个判断过于大胆。所谓交易型模式，是联想针对中小企业和零售客户的业务模式，其核心是针对客户的共性需求，整合4P资源，打通整体价值链，面向*终客户实现资源*优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。 杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司****性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的*门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏�在欧洲的渠道经营，比不上惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。 |
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文章“联想中国模式能被克隆到**吗?”
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