废黜九位副总 波司登快刀扁平化

牛津管理评论

将企业和品牌做大后，为何反而要撤销全部副总？撤销一个“阶层”，如何做到波澜不惊？没有副总的日子，对于成长中的企业意味着什么？

春天是羽绒服销售的淡季。但2007年的春天，国内*大的羽绒服生产厂家波司登的总经理高德康却显得炙手可热：旗下的几个品牌连续12年销量****、刚刚荣获2006年度经济人物、品牌人物……十几年时间，高德康将一个以贴牌为生的小作坊，做成了中国**的羽绒服品牌。现在的波司登已经成为有8个子品牌、年销售过百亿的大企业。

可令人奇怪的是，如此大的企业，居然找不到一个公司副总！

小企业可能因为业务单一、管理简单，没有副总尚可理解，可波司登这样的大企业，为何不设立副总分担总经理的职责呢？难道高德康真的能事必躬亲、照顾到公司管理中的每一个细节？其实，波斯登曾经有过9个副总。

但2004年3月，9名副总以及副总职位，一夜之间被高德康一刀取消。高德康为什么要这样做？

“品牌”波司登

在*都机场贵宾候机室门外，面对《中外管理》关于为何波司登没有副总的疑问，刚刚参加完“央视年度经济人物颁奖”的高德康谈兴甚浓：“这就是所谓的‘扁平化管理’吧？这种方式适合企业的发展，*适合的就是*好的。”

高德康再三强调：撤销副总、实现扁平化管理，在整个波司登发展过程中，是“顺理成章”的行为。

“十几年的时间波司登**了一个***的品牌，我们尝试过用营销制胜，也走过技术为王的道路，当企业站稳脚跟、进入平稳发展期后，就要靠管理占据先机”。

早在1994年，全国羽绒服企业均陷入低价无序竞争漩涡的时候，持续亏损的波司登在营销上出奇制胜，通过与卖场的合作，不仅扭亏为盈，而且在1995年以68万件的销售量*次登上了同行业全国销售**的宝座，从此声名鹊起。

随即的几年里，乘胜追击的波司登，先后开发出“雪中飞”、“康博”等多个子品牌，将品牌战略发挥到了**，连续10余年销量为全国之冠，**占据了国内羽绒服市场的**把交椅。

此时的高德康没有被胜利冲昏头脑，他对羽绒服市场有着清醒的认识。“国内的大多数企业技术上水平相当，单纯的以量制胜，肯定不能**。”高德康谈起当年的发展史颇为自得，“所以我们后来又开始搞技术研发，把纳米技术应用了进来。”到2001年，波司登已经**控制了国内羽绒服销售市场，旗下几个品牌对市场的占有率超过了50%。

让“副总”退回车间

2004年，波司登刚刚实现了从规模销售向技术创新转变的过程，在保证主品牌全国销量连年**的前提下，开始走技术创新的道路，然而在管理上却出现了问题。

“高总的命令下达到9个副总，副总再传达到部门经理，然后才能在企业内全面实行，而基层干部的一条建议，上传到高总那里，*少也要半个月的时间！”波司登办公室主任丁建新向《中外管理》介绍。

上传下达的不便，让高德康深深困惑。
“当时兼并一家企业，9位副总有8个反对。要进行一项投资，高管表决就是通不过，这个时候，我意识到‘管理’出了问题。”高德康回忆道。

许多大企业都曾面临这样的困惑：中高层管理人员为企业的发展立下了汗马功劳，在企业进入成熟期之后，这些劳苦功高之臣却成了企业效率的绊脚石。因此许多企业在发展中都曾有过“改制”或“变法”的经历――或者换人换血，或者压缩组织层级，去除臃肿的机构，便于快速反应与管理。

实行扁平化管理无非两个方向：或者使权力下移，或者使权力集中到塔尖。

“公司原来的9位副总，分管销售、采购、技术研发等具体业务。2004年上半年，这9位副总全部转换成了相应部门的经理。这不仅仅是称呼上的变化，他们原有的权力上移，集中到了高总，公司的整个气象焕然一新。”丁建新如是说。

谈到这次变动，高德康记忆犹新：“企业要发展，肯定不能墨守成规，他们能做到副总，肯定都对企业有功。但是在那时他们的办事方式，已经让我们的管理举步维艰。

“我当时并不了解什么‘扁平化管理’，他们阻碍了企业发展，那就要解决问题。*适合波司登的方式，就是让这些人重新回到车间，回到他们熟悉的岗位上，退出管理层”。

然而一次将9个副总拿掉，所有权力收归一人，还要避免太大风浪，却绝非易事，波司登又是如何实现这一管理上的飞跃的呢？