钱港基：从CFO到CEO之路

扭亏高手的秘诀1955年出生于香港的*港基，12岁移居加拿大，27岁就成为加拿大Saskachewan省教育局财务行政总监。1992年初，37岁的他成为安利公司的001号员工，作为代总经理负责筹办公司开办事宜；1997年5月，任安利公司副总裁兼华东和华中区总经理。2000年7月起，就任露华浓有限公司总经理，负责管理整个中国市场。六个月后，露华浓在中国扭亏为盈；九个月后，露华浓在中国的市场份额、销量翻了一番。现在他又成了康宝莱中国区总裁。

*港基的眼神非常锐利，与其举止的文雅和谈吐的温和形成了很大的反差。在面对工作中的每一次挑战时，他都表现出超常的镇定与热情，他承认这与自己成长的经历有关。作为家中惟一的儿子，*港基从小就被训练动手做家务，14岁被送到了寄宿制学校，因为父母要他知道，自己必须*立面对一切，每做一件事都要承担后果。就这样，他开始学习怎样解决问题，更要想办法怎样能把坏事变成好事、把不利因素变成有利因素。因此，后来在面对一次次的挑战时，“没什么难的”也就成了他的口头禅。

*港基认为，作为高层管理人员，*先要有很强的说服力，而这说服力来自于你比别人做得更好。他说：“我的说服力主要表现在善于管理时间，工作**。”他*爱讲的话是：“*好的防守是进攻”、“明天的事情今天做，今天的事情立刻做”，还有要有“永不言败，坚持到底”的毅力。*港基每天坚持在跑步机上跑一小时，有很多主意和想法就是在不断运动之中诞生的。

27岁的CFO在圈内，他曾有过“神童”的称号，这源自20年前在加拿大从普通会计师到财务总监的惊险一跳。当时他在一家公司作财务经理，月薪4000美金，每天的工作两小时就搞定了。一年后，正当**准备给他提职加薪时，适逢加拿大一家**的木材公司濒临倒闭，引得**出面干预，**件事情就是把公司的CFO炒了，同时，在报纸上发出招聘启示。看到这个消息，*港基对自己说：“机会来了！这**是一个把坏事变成好事的好机会。”

面试的时候，他的年轻让考官吃了一大惊。谈过之后，对方感觉还不错，而且当时他也是惟一愿意来收拾这个全加拿大**的“烂摊子”的应聘者了。*港基的条件是：“给我一年的时间，把所有问题找出来，再给我一年的时间把问题改正过来，好不好？”考官们对此则报以将信将疑：“两年的时间就OK了？那你是神童了！”走马上任之后，头三个月，*港基根本不回家，一直住在公司，查清了所有问题，再用半年时间摸索、实践，寻找解决问题的方法。一年后，*港基不仅提前使这家公司扭亏为盈，而且所得盈利将前几年的亏损冲掉了一半。

CFO是做好CEO的根基*港基承认，自己今天能够成为出色的CEO，主要是拜所受的CFO训练之赐，因为他时刻在以CFO的头脑分析和处理工作，更容易抓住企业运作中问题的症结和死角。他以为，作财务会计**不能死板，不能只是停留于算帐，满足于不让**“后院起火”，而是要活，进可攻，退可守。“把水倒进桶里，如果能确保桶不漏，那是一个合格的会计人员；但如果能主动进攻，主动出去把水引进来，才是优秀的会计人员。”*港基说，“财务人员也必须了解市场情况和消费者需求，要懂得市场学，了解如何销售产品。”

作为一个精通财务的CEO，*港基在财务制度与销售制度之间找到了很好的平衡方式，使企业运作逐步处于自己的掌控之中。

打造管理梦之队今年1月康宝莱国际公司*席运营官来到中国，在大众媒体面前表态，康宝莱，这家在美国25年来以开发系列保健品和直销方式做大的企业，要在中国直销法颁布后，大举进军中国市场。

“康宝莱在中国优秀管理团队已经组建成型。”在可以俯瞰上海外滩的办公室里，现在是康宝莱中国区总裁*港基胸有成竹地表示。*港基称队伍为“DreamTeam”―――他并不掩饰对自己所组建的团队的得意。用他的话来说，这是一个了解如何整体作战的球队，每一个球员都能*当一面同时知道如何与团队的其他人配合。

用人的标准是什么？“我用人，一定是要有能力做事的，同时*重要的是，要有一个积极的态度。”*港基总结得很简单。实际上，他是一个很善于为下属提供资源的人，他的办公室大门随时对员工敞开，以便于工作交流。他常说，同我一起做事，不需要猜，有问题就要交流，大家商定*佳方案，然后去执行，对决定去做的事，一定要看结果。

管理团队能否**运作，能否先人一步，关系事情成败。“我们*大的优势是马上就可以进入工作状态。”*港基善于管理自己的时间，也精于对组织团体的时间运作。他相信，自己组建的梯队，由于*大限度剔除磨合时间，应该能争取到更多时间与对手较量。