宽带绩效――克服高管年度经营目标的考核断层

每年制定经营目标时，企业都会被高管年度经营目标困扰一番，尤其对于那些属于新兴市场，或者业务不稳定、受市场环境影响较大的行业，情况尤为激烈；而年终时，企业似乎又早预料到业绩目标不合理，就视情况给每位高管塞个红包，绩效考核办法似有实无，甚至可能引起高管离职。

下面将解释为何在传统考核办法下，业绩指标制定经常不合理的原因，并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法，这种方法可在一定程度上消除业绩指标制定的不合理性，因理念与“宽带薪酬”有相似之处，暂称之为“宽带绩效”。

传统业绩指标制定方法的弊病

传统方法在制定高管年度业绩指标时，通常会设定**目标，基本目标和奋斗目标三项，**目标决定高管能否获得绩效薪酬，基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例，奋斗目标决定高管可得的额外奖励。由于多种原因，**目标和奋斗目标在大多数企业其实形同虚设，比如完不成**目标的高管，可能早就辞职或下台；完成业绩指标的高管在企业中非常少，能完成奋斗目标的企业高管更是凤毛麟角，不说也罢。这里只考虑通常情况下，高管所得年度绩效薪酬的状况，如下图：

从图2和图3，我们可以清楚看到，高管在宽带绩效下，与传统方法不同的是，当高管的年度业绩达到800万时，其绩效薪酬有一个跳跃，基本靠近1倍绩效薪酬；而当高管完成1000万指标时，事实上高管实际所得绩效薪酬已超过1倍绩效薪酬，并且完成的业绩指标在800-1000万之间时，绩效薪酬的增加是平缓的。我们可以这么来看：在这个案例里，800万事实上才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标，一旦完成800万，企业基本目标便完成了，高管绩效薪酬也可拿到了，超过800万的部分，属于企业担心业绩的非正常增长设定的。

如果企业业务比较稳定，1000万的年度业绩指标本身比较科学，我们可以考虑将此区间设为800-1100万，当完成800万时，先发放80％或85％的绩效薪酬，效果与以1000万为年度业绩指标是类似的。

宽带绩效还有另一个强有力的优点――它的薪酬发放方式更科学，不仅具有延期兑付特征，同时还具备激励特征。应用的**就是在月度发放绩效薪酬时，以较**的业绩指标作为基准，而在年终又以完成目标作为总额发放的标准，使低级指标和**指标各得其所。

传统方法中，企业每月总会截留高管一部分的绩效薪酬年终发放，以起到延期兑付和约束作用。但这部分薪酬毕竟是属于高管的，只是扣留而已，两者不仅会在截留比例上进行争论，而且一旦离职，两者也会就是否返回，应返回多少讨价还价，出现很多问题。宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题，比如在以上案例中，以800万作为一级业绩目标，1000万作为二级业绩目标，高管每月发放的绩效衡量指标以96万万作为基准计算，显然由于96万业绩目标的偏高和每月业绩的波动，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，这个比例*多不会超过一级和二级业绩目标的比例，年终予以补足，将此比例进一步降低）。

以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业，800万与1000万之间差距不大；延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况，只有约20％的延期兑付比例。事实上，对于高管总年薪越高、业务越不稳定、投机性越强、机遇性越强、受政策或市场环境影响越大的行业，可将一级和二级业绩目标值拉得越大，甚至可以设置三级业绩目标，这样对于高管的延期兑付和激励效应也越强。比如设定以300万为一级、600万为二级，900万为三级业绩指标，达到300万时先发齐50％绩效年薪；达到600万先发齐90％绩效年薪。假如年终完成了360万，我们可看到，高管实际在年终可拿到57％的绩效年薪/900×100％】，而在年前则只拿到40％的绩效年薪；当年终完成660万时，高管年终实际可拿到97％的绩效年薪/900×100％】，而在年前则只拿到73％的绩效年薪，其中近30％被变相延期兑付了。本方法与分红不冲突，可以同时使用。

写到这里，大家可能觉得这一方法的应用面太窄，更多适用于高管或者以量化的业绩指标为主的人员，比如销售额、净利润或净资产增长等。确实如此，因为这一方法解决的*大问题就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应该用什么指标，kpi和bsc的方法已经很完善了。另外，这一方法对于职能人员并不适用，因为作为一种激励性的绩效措施，要求激励对象的绩效弹性必须较高，且易测量。

这也是为什么宽带绩效*适合那些业务不稳定、投机性强、机遇性强、受政策或市场环境影响大的行业，灵活性较高的民营企业，以及企业在开辟新市场、新业务时候的原因。

，如下图：

如图所示，传统方法中，高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标准分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算，段通常以销售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。而且，一般情况下，企业为强化激励，后者的奖励幅度要比前者大许多。

问题出来了，由于业绩目标值硬生生将两种**不同的奖励方式予以分离，前后激励效果落差较大，导致企业和高管在业绩目标值的设定上都寸土不让，即便企业挟资源优势*后强行设立一个业绩目标值，在大多数高管眼里，也是过高不合理的，故而年终时必然发生高管奋起“控诉”企业年初业绩目标制定不合理的事件，而企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿。

企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高？*明显的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力，但我们知道驱动力*强的应该是“不仅高而且够得着”的目标；第二个原因是高目标看起来比较宏伟，通常在国有企业比较容易发生；剩下一个原因就是企业怕目标一旦低了，高管会过于轻易的完成目标。奖励高管多少倒在其次，重要的是怕内部引发薪酬公平性问题，打击其他高管工作的积极性。因为即便在理想情况下，高管年度业绩指标也无法预先准确制定，尤其对于那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否并不能**代表高管个人的素质和能力，比较典型的有外贸、物流、能源或金属等，新华信这类咨询行业也是其中之一，企业内部开辟新业务、新市场时也是如此。

而高管希望将业绩目标定低的原因很简单，当然是低些容易完成，高了拿不到*；或者进一步说，目标越低，就越容易拿到高激励段的奖金。如此一来，这一年度业绩指标就成了众矢之的，成了两方争*的桥头堡。当然通常的结果都是企业大占上风，定下一个很高、而且不太容易实现的业绩指标。

宽带绩效就是针对这类情况设计的，它不仅能解决“因高管完成业绩指标获得不合理奖励，企业内部引发的薪酬不公平”问题，也能使“高管在完成业绩指标时，获得比传统绩效考核更高的薪酬激励”，而且操作简便。

宽带绩效的应用

宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带，在实际操作中，我们通常只要设定两级指标。比如原业绩指标为1000万，那么现在将业绩指标设为800万和1000万两级，我们可将800万称为一级业绩指标，1000万为二级业绩指标。下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应用。

方法的**在于一旦高管年终完成800万，企业将先把高管90％或95％的绩效薪酬补足，用于鼓励高管先完成800万的一级业绩指标，而800万至1000万之间的绩效依旧以1倍绩效薪酬为基准继续计算。如下图：

从图2和图3，我们可以清楚看到，高管在宽带绩效下，与传统方法不同的是，当高管的年度业绩达到800万时，其绩效薪酬有一个跳跃，基本靠近1倍绩效薪酬；而当高管完成1000万指标时，事实上高管实际所得绩效薪酬已超过1倍绩效薪酬，并且完成的业绩指标在800-1000万之间时，绩效薪酬的增加是平缓的。我们可以这么来看：在这个案例里，800万事实上才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标，一旦完成800万，企业基本目标便完成了，高管绩效薪酬也可拿到了，超过800万的部分，属于企业担心业绩的非正常增长设定的。

如果企业业务比较稳定，1000万的年度业绩指标本身比较科学，我们可以考虑将此区间设为800-1100万，当完成800万时，先发放80％或85％的绩效薪酬，效果与以1000万为年度业绩指标是类似的。

宽带绩效还有另一个强有力的优点――它的薪酬发放方式更科学，不仅具有延期兑付特征，同时还具备激励特征。应用的**就是在月度发放绩效薪酬时，以较**的业绩指标作为基准，而在年终又以完成目标作为总额发放的标准，使低级指标和**指标各得其所。

传统方法中，企业每月总会截留高管一部分的绩效薪酬年终发放，以起到延期兑付和约束作用。但这部分薪酬毕竟是属于高管的，只是扣留而已，两者不仅会在截留比例上进行争论，而且一旦离职，两者也会就是否返回，应返回多少讨价还价，出现很多问题。宽带绩效的发放方式可以缓和这一问题，比如在以上案例中，以800万作为一级业绩目标，1000万作为二级业绩目标，高管每月发放的绩效衡量指标以96万万作为基准计算，显然由于96万业绩目标的偏高和每月业绩的波动，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，这个比例*多不会超过一级和二级业绩目标的比例，年终予以补足，将此比例进一步降低）。

以上这个案例还只是针对业绩较为稳定的企业，800万与1000万之间差距不大；延期兑付也只适合高管总年薪较低的情况，只有约20％的延期兑付比例。事实上，对于高管总年薪越高、业务越不稳定、投机性越强、机遇性越强、受政策或市场环境影响越大的行业，可将一级和二级业绩目标值拉得越大，甚至可以设置三级业绩目标，这样对于高管的延期兑付和激励效应也越强。比如设定以300万为一级、600万为二级，900万为三级业绩指标，达到300万时先发齐50％绩效年薪；达到600万先发齐90％绩效年薪。假如年终完成了360万，我们可看到，高管实际在年终可拿到57％的绩效年薪/900×100％】，而在年前则只拿到40％的绩效年薪；当年终完成660万时，高管年终实际可拿到97％的绩效年薪/900×100％】，而在年前则只拿到73％的绩效年薪，其中近30％被变相延期兑付了。本方法与分红不冲突，可以同时使用。

写到这里，大家可能觉得这一方法的应用面太窄，更多适用于高管或者以量化的业绩指标为主的人员，比如销售额、净利润或净资产增长等。确实如此，因为这一方法解决的*大问题就是“如何更科学的制定业绩指标值”，而不是使用什么指标。应该用什么指标，kpi和bsc的方法已经很完善了。另外，这一方法对于职能人员并不适用，因为作为一种激励性的绩效措施，要求激励对象的绩效弹性必须较高，且易测量。

这也是为什么宽带绩效*适合那些业务不稳定、投机性强、机遇性强、受政策或市场环境影响大的行业，灵活性较高的民营企业，以及企业在开辟新市场、新业务时候的原因。

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