浅析民企管理思维和管理转型的整合

作者：曾水良 李晓东

中国民营企业管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能*先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场变革不伦不类，*终归于失败。中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，而国外企业*根本的特色�管理思维精髓却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，*后仍然以失败告终。

但大部份管理转型失败的民营企业**都没能深刻感悟到自身追求个人利益，思想行为违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人*创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的**目的，根本违反制度和规则原则……等价值观是民营企业管理转型的成功关键要素。，于此笔者将某民营企业管理转型的案例加以修订成文供参议。

管理转型的步骤一：建立**的沟通机制

一：会议机制的优化完善

该项内容须明确会议分类、会议的组织、会议的资料准备、会议的议题、会议的周期性、会议决议的落实细化和记录追踪方式，避免临时即兴会议和会议扯皮以免不能达成**。

二：强化组织分工、明确、沟通工作流程

该项内容**迫切需求解决企业组织分工和授权工作内容以及多阶层工作指令下达、执行和反馈沟通方式。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。

三：异常事项信息处理机制的完善明确。

此项内容、**为解决企业目前各中基层执行差异化，信息反馈不系统造成为本位主义的推委心态。方法**为公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，且忌当即表态。必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。

管理转型的步骤二：核心团队的组成及运作

经营决策层，核心团队的组织及运作的建立完善。该项内容须明细经营决策层人员的分工及担当的责任。参照第强化组织分工内容分解陈述各自系统的进行情况。由*高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职→集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。

各系统核心团队的组成及运作：该项内容须解决各分管系统主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行：系统执行分解目标→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。

管理转型的步骤三：高层的管理思维统筹和步骤统一。

此项内容**须解决企业高层管理观念，管理细化要求和管理方法的统筹。高层因来自不同企业背景，接受不同的管理模式且不断更新变化的管理思维，导致各自观点的不同，从而形成处事方法、步调的要求均有不同，致使各项指令的下达到执行结案，让中基层无以适从。*终均以民企**授意为工作方向方法，此项执行过程，须加以完善、统筹。确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战或暗箱操作，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。

管理转型的步骤四：明确阶段性战略目标，严格执行pdca循环作业。

此项工作建立于“上高层的管理思维统筹和步骤统一”项内容完成，企业虽然有阶段和年度的经营战略目标，但众多事情在实施中，疲于应急“救火”各项目标因此而搁浅；加之人员异动性高往往是规划不如变化快。另外，高层分析时各项指标尚欠缺可执行性内容，从而会因为实发性事项而变更，*终因以上各项因素导致战略目标实施的流产。

管理转型的步骤五：周期性各核心人员的述职评定考核

民营企业目前*缺乏的就是周期性工作评定考核，通观原有的周期性总结汇报，相关主管均会报喜不报忧，久而久之，只是一种形式。此项建议必须强化，先由部级人员进行部门工作述职，①上周期完成管理指标情况，②未尽事项，③困难与异常等。大部份民营企业有做，但不系统且未结合管理目标要求，再加上上级未审核评定，*终只是作业交了，但并没有评分达不到pdca循环作业意的义。如果完善了中层管理人员的述职作业，再由系统总监加以综合进行整理述职，进行月度性经营会议评定，对照期间经营战略目标就不难宏观管控了。

管理转型的步骤六：中层的“海尔式日志”管理

企业各项管理任务的执行完全来自于中基层。中层分派的工作任务，种基层执行者的进度、效果、力度等是确保执行力的关键，但企业目前管理断层往往是执行者与指派执行者之间的工作衔接。基本上来看民营企业中层和中基层的日常管理方法是不够的，再加上高层时而的越级指挥，各项工作均达不到预期的60％的效果。故建议参照海尔早期的“工作日志”方式。明确管理执行者①固定的工作内容②异常反馈和上级临时指派的工作。要求日清日报，以达到日高的效果。

综合以上，笔者认为企业的民营企业管理转型是全方位的，多层次的，并非以行政职能可能完成的。虽然大部份民营企业设了类似“企业制度建设委员会”的职能部门，但日常管理执行是*根本，*有效的方法。故而日常管理者清晰的思想观念和管理模式是民营企业管理转型的成功第一关键要素。民营企业历来的制度多多，但已执行或可执行的并不多，很多的执行只是停留在表面的或应付救急的。有了清晰的经营管理思维精髓和**的团队及运作机制，民营企业管理转型的成功往往是“赢在执行”了。

及人力资源项目管理人力资源战略规划/人才招聘测评/薪酬设计/经营绩效考核等项目的策划与实施经历，深悉民企之发展规律和内部事务协调沟通处理手法。欢迎您与作者交流与探讨问题，电子邮件：

中国民营企业管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能*先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场变革不伦不类，*终归于失败。中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，而国外企业*根本的特色�管理思维精髓却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，*后仍然以失败告终。

但大部份管理转型失败的民营企业**都没能深刻感悟到自身追求个人利益，思想行为违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人*创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的**目的，根本违反制度和规则原则……等价值观是民营企业管理转型的成功关键要素。，于此笔者将某民营企业管理转型的案例加以修订成文供参议。

管理转型的步骤一：建立**的沟通机制

一：会议机制的优化完善

该项内容须明确会议分类、会议的组织、会议的资料准备、会议的议题、会议的周期性、会议决议的落实细化和记录追踪方式，避免临时即兴会议和会议扯皮以免不能达成**。

二：强化组织分工、明确、沟通工作流程

该项内容**迫切需求解决企业组织分工和授权工作内容以及多阶层工作指令下达、执行和反馈沟通方式。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。

三：异常事项信息处理机制的完善明确。

此项内容、**为解决企业目前各中基层执行差异化，信息反馈不系统造成为本位主义的推委心态。方法**为公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，且忌当即表态。必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。

管理转型的步骤二：核心团队的组成及运作

经营决策层，核心团队的组织及运作的建立完善。该项内容须明细经营决策层人员的分工及担当的责任。参照第强化组织分工内容分解陈述各自系统的进行情况。由*高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职→集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。

各系统核心团队的组成及运作：该项内容须解决各分管系统主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行：系统执行分解目标→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。

管理转型的步骤三：高层的管理思维统筹和步骤统一。

此项内容**须解决企业高层管理观念，管理细化要求和管理方法的统筹。高层因来自不同企业背景，接受不同的管理模式且不断更新变化的管理思维，导致各自观点的不同，从而形成处事方法、步调的要求均有不同，致使各项指令的下达到执行结案，让中基层无以适从。*终均以民企**授意为工作方向方法，此项执行过程，须加以完善、统筹。确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战或暗箱操作，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。

管理转型的步骤四：明确阶段性战略目标，严格执行pdca循环作业。

此项工作建立于“上高层的管理思维统筹和步骤统一”项内容完成，企业虽然有阶段和年度的经营战略目标，但众多事情在实施中，疲于应急“救火”各项目标因此而搁浅；加之人员异动性高往往是规划不如变化快。另外，高层分析时各项指标尚欠缺可执行性内容，从而会因为实发性事项而变更，*终因以上各项因素导致战略目标实施的流产。

管理转型的步骤五：周期性各核心人员的述职评定考核

民营企业目前*缺乏的就是周期性工作评定考核，通观原有的周期性总结汇报，相关主管均会报喜不报忧，久而久之，只是一种形式。此项建议必须强化，先由部级人员进行部门工作述职，①上周期完成管理指标情况，②未尽事项，③困难与异常等。大部份民营企业有做，但不系统且未结合管理目标要求，再加上上级未审核评定，*终只是作业交了，但并没有评分达不到pdca循环作业意的义。如果完善了中层管理人员的述职作业，再由系统总监加以综合进行整理述职，进行月度性经营会议评定，对照期间经营战略目标就不难宏观管控了。

管理转型的步骤六：中层的“海尔式日志”管理

企业各项管理任务的执行完全来自于中基层。中层分派的工作任务，种基层执行者的进度、效果、力度等是确保执行力的关键，但企业目前管理断层往往是执行者与指派执行者之间的工作衔接。基本上来看民营企业中层和中基层的日常管理方法是不够的，再加上高层时而的越级指挥，各项工作均达不到预期的60％的效果。故建议参照海尔早期的“工作日志”方式。明确管理执行者①固定的工作内容②异常反馈和上级临时指派的工作。要求日清日报，以达到日高的效果。

综合以上，笔者认为企业的民营企业管理转型是全方位的，多层次的，并非以行政职能可能完成的。虽然大部份民营企业设了类似“企业制度建设委员会”的职能部门，但日常管理执行是*根本，*有效的方法。故而日常管理者清晰的思想观念和管理模式是民营企业管理转型的成功第一关键要素。民营企业历来的制度多多，但已执行或可执行的并不多，很多的执行只是停留在表面的或应付救急的。有了清晰的经营管理思维精髓和**的团队及运作机制，民营企业管理转型的成功往往是“赢在执行”了。

及人力资源项目管理人力资源战略规划/人才招聘测评/薪酬设计/经营绩效考核等项目的策划与实施经历，深悉民企之发展规律和内部事务协调沟通处理手法。欢迎您与作者交流与探讨问题，电子邮件：