麦肯锡看中国企业的全球化竞争之路

毫无疑问，任何高科技企业都必须*先成为所在区域内的**公司，然后寻求**化。然而，这仅意味着他们在世界各地有了分公司，接下来需要打造为具有真正**竞争力的成功企业。

美国惠普公司就是这样一家成功的跨国企业，它有着得到**共识的强有力品牌。在*近2、3年内，惠普先后支付了5亿美元不断**其品牌。惠普经验告诉业界，有了成功品牌的企业可以获得规模经济效益，从而在**市场取得相当的优势，重新整合客户资源。此外，他们还可以获得世界**人才，同时企业也有更多资源做出各种选择。

到目前为止，北美、欧洲和日本仍然拥有数量*多、规模*大的**性企业，如果中国企业希望在这种环境中生存并取得**性成功，他们必须改变现在的格局。

中国企业的优劣势

中国及其他亚洲国家大都非常注意发展自己的IT产业，培养跨国企业。这些潜在的跨国公司也都把IT业务放置到了他们的战略计划当中，并且占有重要地位。

不可否认，中国企业有众多优势，但这些优势大都体现在企业的投入成本低，这包括其中的低融资成本――中国企业有时候会获得政府的贷款或者补助，某些战略投资还会得到低息贷款的支撑。同时，中国企业吸纳大量的低成本研发人才，他们的研究和开发工作非常有效果，面对世界*新科技反应迅速，且有较高效率和创新。

然而，中国企业的劣势和优势一样明显。*要严峻的问题是国际管理人才的极度匮乏。中国的企业精英中少有人掌握娴熟外语交流能力，这极大地妨碍了中国企业进入世界市场；其次，中国企业缺乏建立自主业务的耐心，缺乏在消费者心目中树立强势品牌的耐心。海尔、长虹和康佳等公司虽然在国内有很强的品牌优势，但在欧洲家电市场品牌排行中的位次基本位于20名开外，这是一种劣势地位，消费者极少会关注排名这样靠后的品牌；第三，中国企业还普遍缺乏应有的文化底蕴，以及在市场细分、供应链管理和市场售后服务等方面都缺乏应有的技能。
这些不足都构成了对中国企业的巨大挑战。他们要走向**必先克服上述诸多问题。

成为**竞争者的两个阶段

麦肯锡做过大量市场调查，分析了一些公司的情况，并且同许多大公司的CEO进行交流，从而确信跨国企业走向成功必须经历如下两个重要阶段。

第一个阶段：成为**竞争者

凡是从区域性业务转型为**性业务的企业都特别注重3个细节。*先，不断强化本国市场，以保证强劲和稳定的现金流来帮助公司今后的**扩展，否则将可能失去进军**市场的权利；其次，追求卓越经验和运营理念，这要求中国企业必须在制造业、供应链和售后服务等领域低成本地开发出高质量的运营文化。做到这一点，那任何企业就足以应付成为****者过程中可能遭遇到的各种挑战。幸运的是，中国企业，包括其他亚洲国家的企业已经开始注意这种成本有效性的重要意义了。第三是拥有独特能力。发展中的企业应该有和****地位的公司展开竞争的信心和理念，敢于为争取世界领导力的地位发起挑战和进攻。

韩国三星就是一个从区域性强者成功变成**性企业的具体案例。

三星在1993年开始**化之前已在个别技术领域达到世界**水平，他们的某些业务也做得很好。当时，三星全部营销收入的60%来自于国内，其中半导体的贡献率为42%，消费电子为40%，这意味着他们拥有强大的本地市场获利能力。1993年，三星整合主营业务，重组运营优势，然后逐渐拓展半导体市场，进而获得进军世界其他市场的通行证。以当时三星的半导体技术水平，即使是先期进入并闻名**的诺基亚和日立公司都无法与之媲美。

正因为三星把这种成功因素综合在一起，他们*终成为了半导体行业的****者。而事实上，中国也有很多公司已经为此做了很多工作，他们在产品开发方面取得了成功，可以提供低成本的产品，建立非常强有力的品牌。同时还有公司的市场份额正在不断拓展。

虽然如此，这些中国企业还是有必要认真考虑几个问题：是否准备迈向**化征途，在本国市场上是不是排名前3的企业，企业是否有足够庞大和稳定的现金流，总部能否在运营稳定性、人员管理和监管方面提供非常必要的保障。

麦肯锡建议中国企业应该特别关注其中的第二个问题――你是否可以在本地做得更好。很多中国公司在产品有效性，以及生产标准方面做得不是很好。在企业个性方面，中国企业必须知道和本行业的**性企业相比有哪些优势，这是关键的驱动因素。真正的**竞争者都是建立区域**者基础之上。

第二个阶段：建立**信心

中国企业不能在迈向**化的征途中裹足不前、固步自封。然而，这种现象在中国却有蔓延的趋势，并且大部分中国企业缺乏**化的心态。虽然有些公司已经建立起**优势，或是制定了一些制胜攻略，他们在短期内通过有目标的阶段性的投资，改善强化向新的市场传递独特的能力。

此时的中国企业一定要有长远的发展目标或发展战略。这通常会耗上10年左右的时间才能成为****者。要建立起****地位，必须注重人才的培养。中国企业应该认真研究包括惠普在内的**主要公司在人员配备或者人力资源管理方面出现过的问题。

三个注意

在这里，麦肯锡想提醒中国企业注意以下三点。当你获得****者权利，大家要在三个方面加以重视。

第一. 要制定一套制胜公式。这听起来简单，做起来却很困难。中国企业要制定有说服力的，强有力的战略或者是制胜的公式，能够确保你在未来日益激烈的竞争中处于不败之地。为此，中国企业可以反省自己的品牌是什么。品牌是一个无形资产，但可以通过各种手段把无形转化成有形。比如说通过这个强势品牌的建立来吸引全世界不同国家的人才，可以建立这么一种文化多元性的有形资产；

第二. 要培养骨干。不管什么行业，具有全世界*好人才的企业都可以成为该领域里前5名。所以，中国企业要雇佣全世界*好的人才，必须在人才雇佣方面做得*好。三星**总裁就曾说过“我们非常注重**高质量人才的研发和培养”。也正是因为三星做到了这一点，所以他们现在足以傲视**；

第三. 要掌控组织局势，向**组织转型并建立合理统一的模型。

中国企业非常侧重于完全本地化的管理，缺乏处理文化多样性经验，但企业文化多样化或多元化对成为**化企业来说非常有价值。从惠普公司可以发现，实施垂直式或并行式管理并不冲突。事实上，惠普的非常成功之处就是在庞大的组织机构当中可以实施一种垂直式的管理方式。

三星公司从1993年到2001年获得的成功就非常完美地验证了这三个方面的问题。他们对于**性研发做了非常大的投资，也建立非常强有力的品牌。

麦肯锡认为公司可能会发生变化，但人力资源是一个非常重要的，区别不同企业层次和发展阶段的一个重要因素。中国企业必须建立**化人才雇佣理念，把培训、教育、人员的招募都建立在**化的操作基础之上。

一旦中国企业拥有了向**范围的拓展能力，接下来要做的就是尽量使自己成为具有**竞争实力的企业。而此时，中国企业需要清楚了解促使自己成功的元素是什么，是**性的生产能力，还是区别于其他公司的核心竞争力，或是公司内部结构的优化，现有业务网络能否支撑**性成长，如何管理公司的主干网络。这样的问题甚至可以细化到诸如企业工作手册、培训手册是用什么语言编写，培训主要针对本国设计，还是针对**情景设计，公司中哪些人有助于另外的同事。

此外，中国企业还有必要明白自己是**业界的**者吗；有无**化管理进程；如何为公司高层管理人员制定**战略；选择什么样的**组织架构。这些都是他们必须要回答的问题。

麦肯锡认为，同时也会强烈建议中国企业成为**IT领域的**者。只要想在现在的竞争格局中生存下来，就必须成为**者，要达到拥有走向世界的权利和能力，同时要问自己如何成为真正**性的企业。