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在接力赛中，除了每个运动员的实力外，交接棒是否顺利、流畅也是影响比赛名次的重要因素。这一点在市场竞争中表现得有过之无不及，企业**人的更叠往往是每一个企业在其发展过程中*艰难、也是*关键的“坎”。能否选出合适的接班人，能否顺利地将企业的“接力棒”交给新**人，对企业目前能否平稳过渡和未来能否良性发展都是致关重要的。在此，规范的市场、合理的公司*理结构和有效的人才选拔制度对规范和**这一权力交接*根本的要素，但现任**人的作用是不容忽视的。即使是在西方国家规范市场条件下的企业中，对选择什么样的人作为下一任**者，现任**人的意见和举措仍然具有举足轻重的作用。尤其是当现任**人在企业中享有很高威望的情况下，现任**人基本上左右着未来的人选。那么在中国这样一个长期习惯于“人*”的社会中，这样一个市场远未达到规范运行的国度里，现任**人在选择接班人的问题上更具有*一无二的发言权。不过，现任**人要想处理好这一问题却需要非凡的智慧和胸怀，而且这种智慧和胸怀绝不亚于其运作和指挥企业时的力度。
一、将权力交给什么样的人？
对许多企业的调查表明，企业**人倾向于选择那些能很好地继承自己精神和经营理念，并将之进一步发扬光大的人作为自己的接班人。约翰•阿克斯之所以能在沃森后被顺利提升为IBM的新**人，正是因为他的理念与行事风格符合“典型的IBM**人”。像他的前任一样，阿克斯坚信IBM一定会持续地增长。他做事谨慎，认为要把新产品成功地推向市场，风险太高，所以依赖一直坚持以看家法宝一―大型机作为其主打产品。IBM公司的自大傲慢心理根深蒂固，并在约翰•阿克斯这里进一步发扬光大。这种心理使得高级经理们不能提出关键问题，危机被掩盖在“歌舞升平”的景象之下。过去的成功使他们相信，IBM有能力解决一切问题，IBM的一切都是*好的。1988年，当一位记者问IBM阿克斯，公司是否认为，从外部招聘有创新意识的经理是更为明智的举措时，阿克斯大为震惊，甚至对此建议有些动气。他回答道 ，IBM有*好的招聘体系，而且比任何别的公司都花费更多的培训费用。公司已经雇佣了世界上*好的人才。公司感染的这种傲慢情绪致使IBM对新的市场变化和商机视而不见，几乎让这一“蓝色巨人”崩溃。
心理学的有关研究也表明，企业**人倾向于提拔那些与自己类似的人。作为人之常情，这一点无可厚非；并且，如果在相对稳定的环境条件下，这样做也有助于减少震荡，有助于企业发展的连续性。但在环境多变之时，尤其是今日风云变幻的市场环境下，选择同类人作为下一代**人的做法已经暴露出其固有的缺陷。IBM在八十年代的大陷落与此无不关系。
企业发展的生命周期理论指出，每一代**人，由于所在企业发展阶段和规模不一样，因而所肩负的核心使命也不同。在企业初创之时，为了在市场的“夹缝”中求得生存和立足，企业往往需要一位“铁腕”人物，他坚定、果断、敢于打破常规、反应快速，从而为企业从无到有打开市场奠定基础。当企业发展到一定规模时，那种由一个人“说了算”、充满“人*”味道的**模式便开始变成阻碍企业继续发展的因素。这时企业需要擅长于规范运作的**者将企业带入正规化、制度化、“法*化”运行的轨道上。新的**人懂得将自己的指挥欲限制在制度范围之内，并让下级管理者有一定权力开展业务。但是，当企业的制度化发展日臻完善之时，其隐含的官僚倾向会突显出来，成为限制企业创新的桎梏。这时，企业需要既懂得规范运作、又敢于对企业的理念进行革新的人来**企业继续前进。
此外，由于外在环境和市场条件的变化，每一代企业**人所面对的主要任务也不相同。在不完善的市场下，企业可以靠打“擦边球”赢得一些优势，但随着市场的完善，企业只有靠过硬的质量和服务才可能取胜。在一定阶段，通过“价格战”可以扩大市场占有率，但在新的发展阶段，增加科技含量和产品附加值应该成为战略的核心。但每一个**人都有其内在的局限性，越是曾经让其赢得成功的思路和方法，越难以扔掉。其**的“强势”内在地隐藏着其“弱势”，一旦条件改变，“弱势”就会成为破坏性因素。这也正是对立统一规律告诉我们的原则。由此可见，就企业长远发展的要求而言，往往需要不同于现任**人的下一代**人。
二、现任**人的两难处境
在确定接班人的问题上，现任企业**人几乎注定要陷入两难困境之中。就感情上而言，他喜欢追随他的人，希望让能领会其精神及战略的人继任，以便在他的路线上走下去。这也是人类本能地追求“不朽”的重要方式之一。一些**人无论从感情上，还是理性思考上，都认定自己的正确性，从而坚信，只有与自己“同道”的人才能将正确的战略继续贯彻下去。还有一些**人，或是大多数企业**人，在理性上已经意识到，企业和环境的变化，以及这种变化给企业带来的新挑战，已经想到，企业需要一个不同于自己的人来**，以便解决自己遗留下来的，或是自己无力解决的问题，从而使企业得以永续发展。但这在某种程度上意味着自我否定，并很可能会导致个人原有的“光环”失色。没有人愿意否定自己，尤其是在对自己一生的核心事业进行评价时，更不愿听到“不”字。毛泽东正是因为始终不能容忍有人否定“文化大革命”，所以才几次起用邓小平，又几次剥夺其权力。伟人尚且如此，其他人身陷困境而难以自拔也情有可原。
即使在美国，企业**权交接也常常因现任者对继任者某些“异己”表现的抵触而出现风云突变的结局。约翰•怀特在1996年10月被任命为AT＆T的总裁，然而不出9个月便离开了；1995年8月迪斯尼公司任命米歇尔”奥维茨为总裁，不久便因与董事长关系搞僵而出走；花旗银行的杰米•蒂曼、美林公司的赫博M•埃尔森都是公认的接班人，但登上宝座之前却突然发生变故。据统计，1992年，美国有94家上市公司聘任了新的首席运营官其中有35个来自公司外部。五年后，这35个人中有22个在晋升为CEO前辞职，有4个依然呆在原来的职位上。这意味着75％的总裁接班人没有像*初期望的那样*终实现“登基”梦想。
在国内企业中，这类故事也在频繁演义。长虹的赵勇于2000年5月上任,成为长虹电器股份公司的总经理,也是国内第一位博士后老总。他上台后，一改原总裁倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针，将重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。为此，他大大提高研发人员及营销人员待遇，起用一批在倪时代被冷落的人。所有这些改变，自然是有人欢喜有人忧。在震荡过程中，企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅８个月以后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。虽然利润有所下滑，但仍然处于赢利状态。而且在交接班过程中，尤其是变革初期，利润波动实属正常。尽管现在评论孰是孰非还为时过早，但可以肯定的是，赵的离开另有深层原因。
三、怎样解决困境
许多优秀的企业**人难以明智地解决这一两难困境。但的确有一些企业**人能够很好地解决这一问题。通用电气公司的前任首席执行官琼斯就表现了一位卓越企业**人的智慧和胸怀。琼斯做事一丝不苟，是一位擅长科学管理的实业家。事实上在他的８年任期内，为通用电气建立了完备的财务审计制度，而且经营业绩在美国企业中稳居前十名之列。所以毫不奇怪，琼斯是当时*受人尊敬的总裁，并且当时的美国总统吉米•卡特曾两次邀请他加入政府内阁。但琼斯对环境的变化以及公司潜在的危机依然有清醒的认识。在其80年给股东的报告中写到：“今日的美国企业发现自己正遭遇海外竞争者的激烈挑战。国民生产力的下降，同时许多产业的产品**优势正逐渐转移到其他国家。不愿意自我革新，或是无法抛弃旧技术，改用新方法的公司，将会发现在80年代会一落千丈。我们坚决认为这种事情不允许发生在 GE身上。”琼斯意识到，通用电器面临三大挑战，即生产率增长缓慢；陈旧技术占主要地位；国际竞争力很弱。
基于以上认识，他认定公司需要一位能够锐意改革的**人，这意味着一个与他风格迥异人。事实上，在性格与管理方式上，韦尔奇与琼斯几乎是两个极端。琼斯注重规范，韦尔奇则常常有“出轨”之举。人们无从知道琼斯当时的想法，但琼斯*终决定选择韦尔奇时，首先想到的一定是通用电气公司的长远未来。聪明的琼斯肯定能想到，改革的前提首先是否定现在。他知道选择韦尔奇对他个人意味着什么，但他还是这样决定了。在今天全世界企业界都传颂着韦尔奇的时候，我们更为琼斯对企业的忠诚和宽广的心胸而感动。历史并没有过多去责备琼斯，事实上在他所处的时代，他尽了全力，也做得*好。
当然，任何事物都不能绝对化。并非所有企业**人在交棒时都要像琼斯那样选一个与自己思路完全不同的人继任。具体到某个特定企业，选择何人为继需要针对其所处情况而定。有时恰恰需要新**人能够与原有战略保持一致，从而使企业保持稳定增长，并使该战略充分发挥其优势。尤其是当原有战略尚与环境及企业发展相适应时，由于新**人上台而人为地加以改变反而是不明智的。这时，选择能深入领会现有战略思想，并希望对此进一步巩固完善的管理者作为接班人才是更明智的选择。
企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”时的困境有重要的影响。企业**人只有以打造“百年企业”信念和理想为指南，以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择。事实上历史是公正的，它不会永远掩盖一个人的过失，也不会长久遮挡一个人的功绩。
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