多元化战略:让可口可乐复苏的秘诀

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一瓶汽水卖遍全世界，而且一卖就是一百多年―可口可乐一向以专业化经营而著称于世，如今为何也耐不住寂寞，要脚踩多条船了呢？年10%高增长率的业绩压力、碳酸饮料市场的不景气、老对手百事可乐的成功多元化……重重刺激之下，让可口可乐不得不从碳酸饮料的孤岛中走出来。 增长率要从年平均8%提高到10%

在亚洲金融危机波及**的1998、1999年度，可口可乐的收益连续两年大幅减少。在超过15年的时间里一直担任该公司董事长兼*席执行官、并推动公司不断发展壮大的罗伯特?戈伊苏埃塔于1997年突然去世。其接任者道格阿斯?依万斯特因未能采取有力措施又被撤换。在这种形势下，为了重振经营，曾在日本可口可乐工作过的达夫特于2000年2月走马上任。

实现赢利增长是达夫特面对的*要任务。逆境反而让达夫特增加了自信，他说：“形势不管怎样严峻，但*重要的事情一点都没有改变，人们每天，每个小时依然还会感到口渴。我们只要利用崭新的方法让他们止渴就行了。”在达夫特的不懈努力下，2002年度第2季度以后，可口可乐逐步摆脱低迷、步入正常发展轨道。

2002年12月12日面向投资家召开的说明会上，可口可乐发表了营业利润增长率从目前的年平均8%提高到10%的大目标。在世界经济停滞不前的形势下，如何实现这种高增长？对于这一难题，达夫特给出的答案是“多元化”―在饮料这个老本行里，通过不断投入新产品，来扩大产品阵容。

“在可口可乐为代表的现有商品方面，本公司已经建立了与几十亿消费者密切相关的、稳定的流通渠道，我们将增加在这一渠道中流通的饮料种类。”达夫特的战略非常明确。可口可乐在**200个国家开展业务，拥有销售现有饮料的渠道，因此该公司的基本战略就是通过推出更多的新产品来增加收益。

碳酸饮料一枝*衰

近五年来，饮料行业大量的事实表明，碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈，在部分地区，比如北美、西欧等，甚至出现了明显下滑。2005年，普通可口可乐在美国的销量下降了2%。事实上，这绝不是某个单品的销量增减，也不是某个地区的销量增减，碳酸饮料正面临着整体的行业性危机―其一，被冠上“垃圾饮品”的恶名；其二，市场份额不断被其他饮料品类蚕食。

长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾饮品”，是造成肥胖的主要原因之一。在减少儿童肥胖的呼吁等影响下，2005年8月，美国饮料协会宣布一项非强制性协议：小学校园的自动售卖机只卖瓶装水及***果汁；初中校园内的自动售卖机主要售卖瓶装水、纯果汁、运动饮料、不含热量饮料及低热量果汁饮料，而全热量饮料及果汁饮料只在课后时间售卖；高中校园的自动售卖机内软饮料的比例不超过50%。这一发生在美加的“肥胖门”事件，极大地冲击着北美的碳酸饮料市场，迫使碳酸饮料生产企业调整营运项目，加快向健康的非碳酸饮料产品方向发展。

另一方面，其他饮料品类，比如茶、果汁、乳品、功能饮料等，正在不断蚕食碳酸饮料的市场。在很多地方，可口可乐和百事可乐垄断的城市市场都出现了饱和的趋势。与碳酸饮料停滞不前甚至走下坡路相比，其他饮料品类则均有大幅度提升。像茶和果汁，**年增长率连续几年都超过5%，而在诸如中国等新兴发展中国家，其增长率更是达到了10%，乳饮料的增长率甚至能超过20%。

碳酸饮料市场日渐衰落，作为该领域**老大的可口可乐自然*当其冲。为减少对碳酸饮料的依赖性，保持企业的持续发展，可口可乐不得不拓宽产品线，寻找更多的利润增长点。从这个意义上讲，可口可乐在相关品类上的延伸，是顺应整个饮料行业趋势的必然选择。