看名企如何踏入战略保守陷阱

牛津管理评论
无论是行业*头在快速扩张中的轰然倒地，还是众多企业谨慎地由做大做强，向做强做大的转变，我们所看到的更多是由于战略上的冒进所带给企业的惨痛教训，而我们往往会忽略了另外一个十分危险并能致企业于死地的战略陷阱-战略保守陷阱。企业家们需要给予身边的战略保守陷阱给以足够的关注，并通过完善企业的战略管理系统来应对它所带来的问题。我们归纳总结了由两项主要原因所导致的四种不同类型的战略保守陷阱：

A.**者能力缺失所导致

1.保守封闭型

2.护犊情结型

B.战略管理系统缺失所导致

3.视角静态型

4.判断失误型

**者能力缺失所导致

战略保守陷阱类型之一：保守封闭型

典型症状：由于企业**人缺乏决断力、决策能力和前进的动力，所导致的在发展方向上的游移不定义，有的是谨小慎微，患得患失，有的则是安于现状不思进去。有的企业管理者过分地强调“只做我所熟悉和擅长的事情”，束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽略了市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于战略上的保守，不敢突破自我，为新的成长积极主动地**新的机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。而有的企业则由于行业的特有周期或行业的整体状况不佳，或是企业的运作处于不景气的状态，企业管理高层缺乏果决的判断、决策能力和积极进取的心态，采取了较为保守的企业战略，并且这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。

案例1：爱立信，一家**知名的电信公司，在1981年交付了世界上**个商业性移动电话系统后，迈出了该公司向世界*大移动通信公司发展的**步，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。但在2001年，公司与行业中的其他公司一样，受到**经济下滑的冲击，并面临第三代移动电话过渡的困难，但公司所面临的更大挑战则是自己是否足够强大，并有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。就在2001年**个季度公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。是什么导致了一个公司5年内发生如此之大的变化？归结起来主要原因是过多地关注发展企业的核心能力-“自己*擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己*强的和*擅长的领域，没有及时地对新出现的市场变化和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。有评论尖刻地批评说：该公司的电话拥有良好的技术，的确是太过注重技术了，而在一些基础的部分上失败了，如外型设计、可用性、电池寿命等。而一位银行家说：“该公司并不是一个消费品公司-他们是一群不关心手机外表的工程师。”

案例2：施乐，一家前身始建于1906年的**知名复印机企业，在1959年投放**台复印机，并使它成为有史以来卖得*好的工业产品，该公司几乎成为了复印机的代名词。但就是这种根深蒂固的思维“我们是复印机公司”，公司只做自己熟悉的产品，使他对研发中心所发明的众多具有市场潜力的产品视而不见，再加之投资策略上和产品策略上的失误，导致在1993、1998、2000、2001四个年度的大规模裁员，而在2000年12月的股票也跌至每股7美元。