企业应管理好隐形员工

*近，《管好你的“隐形员工”》一书十分**，并被奉为圭臬。

这本书为美国泰纳公司的管理**阿德里安・高斯蒂克和切斯特・埃尔顿合著。

这本书提出的解决方案并不*特，仍然是“胡萝卜管理法则”的老调重谈。

但是，对企业管理者来说，该书的可贵在于，它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象――“隐形员工”现象。

“隐形员工”不可小视

的确，如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”的滋生蔓延。由于感到自己被轻视，或者不被赏识，或是不能作为，不少员工躲在公司的犄角旯旮中，发泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，无所作为，消极怠工，与公司渐行渐远，慢慢变成“边缘人”“隐形人”。更令人担忧的是，他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新“隐形人”产生。

这就是“隐形”员工的典型特征。他们在组织中的存在被管理者**忽略或漠视。在管理者眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而是一个个各居其位的“齿轮”，成为管理者视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”，而他们自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，准备默默长期耗着，甚至时机一到就走人。

员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面，企业难以察觉、感受到这种无形的伤害；另一方面，即使发觉到蜘丝马迹，也很难找到制止这种“润物细无声”行为滋生的办法，受伤自是难免。

“隐形员工”就如一盆水，企业就如一只青蛙，当这样的员工越来越多时，这盆水就会越搅越浑，并*终有可能将企业这只“青蛙”烫死。

如何识别“隐形员工”

哪些是“隐形员工”的行为、现象？如何识别“隐形员工”？以下行为、现象可作参考、界定：

1.不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司年计划目标以及实现如何；

2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面；

3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高；

4.凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标；

5.业绩平平，一年得不到组织的肯定和激励，也觉得无所谓；

6.总是当众抱怨公司这不好那不好，对公司有一种消极、抵触情绪；

7.总感觉努力没有意义，事事无动于衷；

8.薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”；

9.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱；

10.企业合理化建议没有他的份，甚至部门也一两年没采纳他的意见；

11.对中层干部而言，老总已好久不给您单*布置任务，没邀您入办公室谈话。

如果员工认同其中的2―3个答案，那他可能就是一名“隐形员工”；若认同4―8个，则已经是一名“隐形员工”；若有9―10个肯定答案，那说明该员工已很难继续工作了。

对此，企业也应该作进一步行动了。

这些“隐形员工”就如企业“无形的杀手”，伤人**，令人寒怵。事实上，比起那些愤青、刺儿头、坏孩子们的员工，这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业可能更具杀伤力。因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流，在无声无息中，以缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。”

凡此种种，足应引起企业管理层的高度警觉。

善用精神鼓励，让其“出风头”

员工职业倦怠，喜欢“隐形”，甘愿无为，企业**可以采用精神激励的方法，给予必要的关心及荣誉奖励，感动员工的心，让其主动表现自己。

例如，管理者可向干得好的员工表示祝贺，*简单的方式是说声“干得不错”；写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为；对于渴望社会赞同的员工，管理者可在公开场合对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并*终成为公司**团队的一分子；定期开展**员工评比活动也很有必要，也可设计一定的级别和头衔并**出足够的层次，一次次激励员工等等。

美国FineHost公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、但*近工作很出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传，让其出尽风头。

激发管理欲望，使其“冒尖”

研究表明，员工都有参与管理的愿望，**和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的贡献。

韩国精密机械株式会社实行一种*特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。

这一制度实行后，工厂的向心力大为加强，员工纷纷踊跃争当“厂长”，努力展现自己的才干。实施当年即为工厂节约成本300多万美元。

可见，只要放手让员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司不起眼的角落？

加强绩效考核，寻找更适合的位置

一个企业通常机构庞杂、人浮于事，因此，可通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。

主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整，并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。

千篇一律式的管理可能忽略“隐形员工”的存在及其合理价值，因此，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法，为“隐形员工”寻找更适合的位置，以各尽所能，十分必要。

例如，可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的，然后，把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。

引入末位淘汰，迫其“卖力”

当然，对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”，则需要进一步实行末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，以共同推动企业组织的整体进步。

企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。

韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于*好的20%，哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于*差的10%，表现*差的员工如再无改良的空间，通常必须走人。