危机管理的根本：变“危”为机

前言： 一个没有经过风浪的企业家称不上是真正的企业家，一个没有经过波折的企业还不是真正的企业，一个没有经过危机的品牌谈不上是**的品牌。 中国大部分企业品牌形成的时间都很短，他们更多经历过的是品牌的成功，或者说品牌的速成――而对于处理品牌的危机却少有经验，而成功与危机基本是同时存在的，谭小芳甚至认为――没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。 既然我们说――处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，那么开宗明义地讲――管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是**的管理艺术。在企业危机中，一般是企业*受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的**步，转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这个角度分析，三鹿乳业危机管理尚缺*候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。 美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。谭小芳则认为，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真**的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。 “如果危机是**一遇，那么机遇也是**一遇”。***总理在剑桥演讲使也形象的解释了中国人对“危机”的理解。金融危机不可怕，危机就是转机，危机就是机会。一片森林，如果大树倒了，很多小树也被倒下的大树压死了，那些新种下的树苗以及没有被压死的小树，由此可以获得一片宽阔的天空，很快就可以长成大树了。笔者认为，亚洲金融危机中，海尔的应对之策就可圈可点，值得借鉴―― 1998年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价*还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到*多的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚。看到海尔集团在东南亚各国*都树起了*大的广告牌，日本贸易官员立即认识到这种变化，担心这是日本长期*霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和**的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“**劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了*漂亮的。” 可以说，大多数人认为冬天是可怕的，只有少数人看到了冬天的好处：可以淘汰弱者，可以增强免疫力、提高竞争力！大多数人认为冬天要保护自己，少数人认为冬天是播种的时候。你愿意做哪一部分？