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在外从职这些年间发现，许多高阶主管，努力想要制定一项能藉由员工使公司获利的策略。通常他们会归结出一个简单算式：较少的员工人数等同于较低的成本。这样的算式没有从广泛的角度考虑，生产力其实奠基于每一位成员投入的心力。如果能把注意力放在使每位员工的贡献*适化，而不是寻求降低雇用员工的成本，公司才能**更好的绩效。
据一调查显示，员工高度投入的组织比其竞争者的盈余高出18%，而且成长速度也比同业来得快。相反地，在员工较不投入的公司，管理上的疏忽削减了团队精神，同时也带走一大块获利能力。
世界*大员工意见调查与公司绩效数据库中的数据显示，在团队合作过程中，队伍*前线的主管，能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管，甚至可以激励*愤世嫉俗的员工。**的主管能让公司得到更好的获利结果；不仅是藉由改善员工生活来达成，更确切地说，是使他们的生命变得更好。要辨识出使员工更投入工作，并转变为获利机制，需要许多研究才办得到。
员工投入的价值
在团队合作过程中，队伍*前线的主管，能比高阶主管发挥更大影响力。努力工作而且用心的主管，甚至可以激励*愤世嫉俗的员工。像杨这种很**的主管，能让公司得到更好的获利结果；不仅是藉由改善员工生活来达成，更确切地说，是使他们的生命变得更好。
要辨识出使员工更投入工作，并转变为获利机制，需要许多研究才办得到。十多年前，盖洛普机构广泛观察公司如何管理员工，*后认为大多数公司都只是在瞎蒙。管理者假设有一种普遍的「满足」水平存在着，可以适用于整间公司，而他们则主导着公司员工对于公司的感受。这些假设都是错的。
盖洛普从其社会科学家中挑选出一组团队，检视数据库里的一**份员工调查、数以百计使用了几十年的问题，以及各组织从员工名册得来有关事业单位绩效的每一个变数。分析这些数据以找出问卷中的哪个问题，也就是哪个工作面向，是能够解释影响员工职场生产动力的*有力因素。*后出现职场十二要素，当作员工与**间不成文社会契约的核心。透过员工对这十二个*重要问题的答复，以及其影响绩效的日常行为，这一**位员工诉说的是：「如果你为我们做到这些，我们就会做公司需要我们做的事。」
所浮现的卓越管理十二要素如下。
一、我知道公司对我的工作上的期望。
二、我有做好我的工作所需要的材料和设备。
三、在工作上，我每天都有机会做我*擅长做的事。
四、过去七天当中，我由于工作出色受到认同或赞扬。
五、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
六、在工作上，有人鼓励我的发展。
七、在工作上，我觉得我的意见受到重视。
八、我的公司的使命／目标使我觉得我的工作很重要。
九、我的同事们致力于做优质的工作。
十、我在工作上有一个*要好的朋友。
十一、在过去的六个月内，工作上有人和我谈及我的进展。
十二、在过去一年中，我在工作上有学习和成长的机会。
在这些要素的背后，是一些在职场里关于人性的基本真相。每一个要素与更佳工作表现之间的相互关系，不仅为**的管理画出准则，也揭示关于人类心智──经由几千年来搜索粮食、狩猎，以及在组织紧密且稳定团体中相互合作的形塑──令人惊叹的洞见：如何在一个相对而言较新的人为立体世界、计划时间表、企业的模棱两可，以及不断改变之团队伙伴关系的环境里反应运作。人们不是被塑造成符合公司策略，就是逐渐发展成那样。大多数的成功管理者并不与这些事实争辩，反而更善加利用伴随聘雇关系而来的驱力、艺术及精神，即使明知在闪亮盔甲下有无法避免的裂缝也一样。
其成功之处，在于以协助高阶主管更了解工人知道的方式，挑战了普遍的观念，譬如为何他会为主管做某些事，却不会为公司执行长做。「骑着呼啸骏马的领导者……很重要。但**的经理人是**组织的根基，」「**经理人是组织的黏着剂。他们令驱动高效能公司运作的人们产出成绩，并且把这些成绩相加在一起。」
许多高阶主管，努力想要制定一个能藉由员工使公司获利的策略。通常他们归结出一个简单算式：较少的员工人数等同于较低的成本，却没有从广泛的角度考虑，生产力其实奠基于每一位成员的投入。「我认为大多数投资人都没有想过这个更重要的问题：如果专注于使每位员工的贡献*佳化，而不是寻求降低雇用员工的成本，公司能更成功吗？」
作为少数在公司可控制范围内的获利决定因素，「**并维持员工高度投入」是任何成功组织*重要的必要因素之一。
知道自己该做什么
要整顿团队朝正确目标迈进，就会面临管理者*基本、有时也*困难的挑战：如何结合个人的努力，以达成*大的总体成效。
企业的效率，多半有赖每位成员各尽其责并合作无间，因此卓越管理的第一要素就是职掌分明。
当员工「知道公司对我工作上的期望」时，通常就可能让实际生产力增加5%～10%，并大约减少10%～20%的工安意外。员工「知道公司对我工作上的期望」不只是讲解职务内容，而是在其它人都知道该怎么做的情况下，确实了解自己该做什么来配合，同时明白一旦情况有了变化，这些期待会如何跟着改变。
**的工作团队就像爵士乐团，每一名乐手在演奏自己的乐器时，都倾听着其它人的演奏。他们越是能倾听其它人并配合着一起演奏，表现就会越好。
许多成功的公司会变得臃肿而自满，拉大管理阶层与员工之间的距离，使得员工难以得知公司对自己的期望。高阶主管应该不断询问自己，组织各个层级的成员，是不是都各拥有一组基本且整合良好的工作责任，能让公司更进一步发展。
高信赖度组织
只有少数环境，会像美国海军核子动力航空母舰的甲板一样，清楚标示期望，航空母舰甲板上存在着难以计数的危险，但意外却出奇地并不常发生。类似经常要面对死亡的事，能让心智更加清晰且专注，进而产生一种独特的团队合作，可供许多危险性低的行业效法。社会学家将航空母舰的甲板视为一个「高信赖度组织」，对高信赖度组织的期待是，能在一段期间内快节奏地执行工作，并且持续不断保有这样的能力。
许多高信赖度组织表现如此之好的原因，都跟每一位成员了解组织对自己的期望有关，并且明白自己的工作如何与团队其它成员互补。
默契运动
在管理领域中有一种倾向，就是假设只要每个人都有相当程度的天分，一定会产生**的表现。但光靠天份并不能成事，就跟在航空母舰上降落飞机不能只靠飞行员一样，团队合作很重要。当每个人都知道「如何与其它人协力完成自己的工作，让团队成就更远大的目标」，完整了解「期待为何」时，就能**出真正的团队合作。
对公司外部的人来说，员工投入与公司营运方式之间，*明显的相关就是顾客服务。任何遇过目中无人的空服员、不高兴的侍者或马马虎虎第四台维修员的人，都知道顾客经验与提供服务人员的工作经验密不可分。任何有幸遇到一位积极员工的人都知道，她是如何让一个粗糙的公司广告变得栩栩如生。虽然大多数的公司职员都无法掌控顾客经验，但工作团队投入程度高时获得的顾客给分，大概会高出投入程度殿底团队一二％。没有任何规定、要求或诱因，可以强迫达到那种对团队的深层情感承诺。
种种因素总和起来，能为一个上紧发条的团队**出令人激赏的竞争优势。当整间公司都高度投入时，这种同样发生在个人或工作团队层次的模式就会再次浮现。而且随着时间，成长速度也比同业来得快。在那些工作环境较佳的公司，**个微小行动──在统计上无单一显着性──**出更高的顾客给分、降低旷工时数、减少意外、促进生产力，并增加**力，让公司成为更能获利的企业。相反地，在员工较不投入的公司，管理上的疏忽削减了团队精神，同时也带走一大块获利能力。
工欲善其事
「知道自己需要什么的人，就是真正在工作的人。」当公司能够确实地提供员工足够的材料和设备，他们就能把工作做好。一旦员工缺乏把工作做好的方法，因无法工作而产生的挫折感，就会接踵而来，同时员工也会因公司将其放在如此酷男的处境，而对公司心生不满。
适当支持员工的需求，能让公司在两方面获益。从完全功能性的观点来看，拥有适当的工具可以让工作更安全、更简单，而且生产力更高。
同样重要的，是让员工从认知里觉得，公司以他想要、需要的设备来支持他，这对员工精神上有非常大的激励。
员工的承诺绝对不是成功的唯一因素，随着公司情况各异，员工承诺也不会是*重要的一个。引进优异的新产品、找到新生产方式、管理货币或商品风险、精进有效的营运模型，以及许多与人事策略无关的其它变量，都可能对事业的命运有着极大影响力。但是证据清楚地显示，做为少数在公司可控制范围里的获利决定因素之一，**并维持员工高度投入，是任何成功组织里*重要的必要因素之一。高投入度带来无法经由其它管道复制的有利优势。基于这些员工承诺所导致的财务成果，没有任何管理者可以忽略自己对投资人的信托责任而忽视它。不论管理者掌管部门的技能如何，除非他关注于团队的投入程度，否则就不算是完全履行自己的责任。
材料与设备的影响
数据显示，*容易造成员工产生挫折感的两大主因分别是：想要在工作上有所作为，以及没有适当的资源协助完成工作。一个人是不是拥有能让他把工作做好的材料和设备，是工作压力一个*有利的指标。有三分之二的美国员工在工作上没有适当的用品补给，他们表示自己会把工作压力带回家。
员工都是在高度期待的情况下进入企业，当他没能获得所需工具，无法达到自己的理想时，便会觉得幻想破灭。那些将材料与设备管理得*有效率的工作团队，平均比同业拥有较高的顾客参与和生产力，在工安纪录上明显较佳，员工也比较不会跳槽到其它公司。即使是在高度管制的环境之下，每一位员工的机器、办公用品与工具都相同，但满意的程度却有所差异，这是因为前线经理的投入、判断与行动有所不同。经理人应尽量让每一位员工拥有适合个别需求的设备，而当公司无法提供如此条件时，经理人也应该定期了解实际需求、讨论如何改善设备与工作环境。
独特的天分组合
让某人做合适的工作，或是分配某工作给适合的人，是每一位经理人所面对*复杂的问题。为了让团队能全力发挥，经理人必须协助员工把工作塑造成自己*得心应手的方式，完全融入其中，让这种理想经验的发生频率尽可能提高，进而发现自己拥有的天赋。
确认员工*大的天分与弱点，并不代表会局限其发展。反之，那意味着每一位员工会以一种独特的方式成功，以自己独特的风格完成工作。
员工不只是数字
人们在建立私人关系后，就会以不同方式对待彼此。在团队中感受到自己不只是一个数字而已，就会更加努力。当员工感到无人关心时，公司的人员流动率就会高，这对公司来说是高昂的代价。
让员工感受到「自己是团体一份子」，*简单的方式就是跟员工站在一起。透过增加工会成员人数、提供更有成就感的工作…等，就能促进公司组织的健全发展。
真正做到适才适所，让员工适才适所，是企业*具挑战性的任务之一。卓越经理人会**机会，让员工每天都能充分发挥所长。愈来愈多研究指出，适切结合人格特质、天分和能力，才是成功的主因，这些要件比学校教育或相关工作的经验更重要。要能早一步选出适当人才，必须养成习惯，在分派员工职务时，仔细观察职务人选的天生才能。根据员工的天分来分派职务，比一味根据员工的学历和经验，更能做到适才适所。要让团队成员充分发挥所长，就必须把适切的人选摆到合适的位置上，也就是说必须根据个别成员在工作上的志趣，让他们出任*有可能表现杰出的职务。如此一来，员工就会全心投入工作，也会打从心底想要努力工作。可能的话，要清楚向员工说明，员工要运用什么方式达成目标的，其实不重要。要让每位员工自由运用自己独特的技能和天赋，用自己的方法来完成工作。能够确实做到这一点，组织就会向前大步跃进。重点就是要让组织成员发挥长处，不是要矫正成员的短处。
重视员工意见
接纳员工的想法有两个好处。首先，那些想法通常是好的想法。另外，因为想法源自于员工，他们在实行时自然会比较认真。鼓励员工发表意见也能让员工更有参与感。员工的参与会透过不同管道改善公司表现，甚至还会无条件更加努力工作。
同时还要让成员了解自己该努力的方向，单靠人才并不能缔造卓越的绩效表现，就算拥有个人表现极佳的绩效高手也没有用。即使团队成员的资质都不特出，只要懂得合作，长期下来的表现，一定会优于一群各自为政的绩效高手。要缔造出傲人的团队成就，关键就在凝聚众人的心力，并且让所有成员都把心力放在共同目标上。不过要注意的是，订定共同目标，不只是让每位成员了解自己的工作执掌而已。除了要有宣示目标的简练口号之外，还必须让成员了解以下几点：
1、怎么让自己的工作，与其它成员的贡献相辅相成
2、外部环境发生变化，组织会如何调整方向来因应变化
在效能卓著的组织中，组织成员会审慎思考以上2项因素。每位成员都必须了解，在进行自己的工作时，要怎么跟其它成员相互配合，才能帮助组织达成更远大的目标。如果成员能够有这种体认，就会产生实际而紧密的团队合作。
工作要有意义
*近的证据显示，金钱已经丧失激励人心的主要诱因的地位。极多数的人逐渐体认到，在求得温饱后，对于增加主观幸福感而言，金钱只有些为帮助。在高投入程度团队的成员身上，很常见的是从新进员工到高阶主管，都会有人曾婉拒一份高薪工作，因为他们选择待在一家自己支持其信念的公司，可以与相处愉快的伙伴一起做更多有意义的事。只要一个人相信自己所做的有意义，对心理甚至生理上的健康来说都很重要。没有任何一项工作向来就毫无意义。有些情况会使得*重要的角色显得渺小，或让很难堪的工作益处匪浅。
要让团队成员充分发挥所长，就必须把适切的人选摆到合适的位置上，也就是说必须根据个别成员在工作上的志趣，让他们出任*有可能表现杰出的职务。
提供学习成长的机会，卓越经理人很清楚，成员渴望能够在工作中学习、成长。这些经理人会营造出双赢的条件，让成员负责极具挑战性的工作，这些工作能够为组织带来很大的益处。要注意的是，提供学习和成长的机会，不一定都得透过正式训练的方式，也不一定要员工与导师密切合作。只要让员工有机会担负新的责任，一样可以达成同样的效果。另外也可以让员工透过非正式的机会，学习如何做好公司里其它职务的工作。这些学习机会在当时看来可能并不重要，但是再加上其它各种在公司里接触到的状况，就可以让员工了解，他们不必永远待在同样的职务上。这能让员工明白，个人要能提升、职涯要能发展，关键就在于留在公司，善用公司将来提供给他们的机会。想要留住绩优员工，这会是相当有帮助的作法。
