沃尔玛命案警示：管理须与扩张匹配

日前，在**上以“先进管理”著称的沃尔玛爆出了一条新闻：一名女性消费者在江西景德镇的沃尔玛店购物后，被五名沃尔玛员工群殴，结果不*身亡。而**事件的起因，仅是一张购物小票。

这类伤人事件之所以与沃尔玛这样的跨国公司挂上钩，也许与其在中国大肆扩张不无关系――门店迅速增加的同时，管理存在疏漏。今年以来，沃尔玛在华“疯狂”开店30多家，总店数达158家，从而赶超约140家门店的家乐福，成为“门店数**”。

就事件来看，伤人者的行为准则缺乏约束，作为雇主的沃尔玛，缺乏相应的条规来指导员工以合适的工作方式处理问题，以至于行为越界。沃尔玛在华快速“跑马圈地”的同时，低估了本地化管理的难度，而这种管理缺失的扩张无疑是具有风险的。

就零售商而言，*先要做到的是真正尊重顾客，而非高喊口号。**的零售商应把尊重顾客的理念具化为“以人为本”的全方位体验，比如**舒适的环境，举办合适的活动与顾客建立情感联系等。因为零售卖场与消费者的生活息息相关，如果不能让顾客从服务到管理都感觉满意，那它是无法进行可持续发展的。

如今，不仅是沃尔玛，各大零售*头近期纷纷加快了国内的圈地速度。日前有消息称，由润泰集团投资的大润发计划与欧尚中国合并，两者的门店数之和有望在年底增至160家，从而与沃尔玛展开新一轮的圈地较量。

对这些长期看好中国的零售*头来说，门店数的赛跑只是短期的，拼开店速度的背后，是资金实力的较量。但是与此同时，内部的修炼如果仍然不到位，那江西沃尔玛的事件可能不会是孤例。因此，零售卖场是否通过这样的事情来审视自身的管理服务流程与业务模式，成了跨国*头们需要重视的问题

从这个事件来看，扩张中的零售商还处于“粗放式”管理当中。此外，沃尔玛近年来在经营方面承受的压力，可能也是让其“管理走样”的原因之一。

就采购制度而言，各家零售商都在探索适合的模式。因为采购的品类与价格直接决定了零售商的售卖能力，也是让零售商保持强劲生命力的关键环节。

眼下，大润发以单店年销售额3.33亿元的成绩，成为单店销售额的**。一方面，大润发拥有*特的团购销售渠道；另一方面，相比其他零售商，大润发与生鲜和日用品的供应商结款速度*快，因而能在**产品上取得低价竞争力。此外，某些地区的大润发门店已做到**自主采购，这种做法一定程度上赢得了时间和成本优势。相比之下，沃尔玛的采购模式则相对“笨重”。

在中国，沃尔玛依然以**集中采购为主导，即使门店有地方产品的采购或促销方案，也必须上报至采购部，由采购部出面与供应商洽谈，并作出有无利润可*的判断。这种照搬美国的统一采购配送模式，让沃尔玛付出了不少试错成本。直到去年，沃尔玛中国才刚刚越过盈利线，但整体盈利水平依然落后同业。如今，公司正尝试将本地采购的产品量逐步放大，力图与全国采购产品的比例做到1：1.

除了这种业务模式的调整外，如何建立更加本地化的运营架构与企业文化也是跨国*头们必须思考的问题。

对沃尔玛来说，公司已不止一次因为管理的“水土不服”而在国内碰壁，这无疑影响了公司下一步的扩张壮大。自2007年宣布收购好又多股权后，沃尔玛对好又多的整合便处处受阻。“我们两者之间的企业文化和管理理念相差很多，这在根本性上阻碍了整合。”沃尔玛的员工称。比如，好又多比较强调管理层的集权化，领导者的个人色彩较重，而沃尔玛则注重制度和流程化，这些管理差异使两者的实质整合一直难以展开。

于是，沃尔玛不久前在中国的管理梯队中增设了区域总监一职，进而构成中国区营运副总裁-营运总监-区域总监-区域经理的管理模式。据了解，新设的区域总监管理的店数包括区域经理仅占原大区的1/3，其他的区域经理则直接向营运总监汇报。新的调整将令各层级的职责范围更加细化，也提升了整个区域的管理效率。

同样意识到这个问题的还有家乐福。几个月前，家乐福也着手进行了中国管理团队的调整。用家乐福官方的说法，公司中国区现在的架构模仿了中国政府的机构设置，从总部―四个大区―城市小区―门店设置了四级管理。每一级对应了一定范围的职能和权利，能更针对性地将单店业绩落实到相关人员，也更好地适应了本土文化。

对于零售商来说，如何在扩张当中保持相匹配的管理能力，并且随着区域特色而调整自身的业务模式，都是这些跨国公司需要考虑的问题。而随着进一步深耕中国市场，各大零售*头还需要在内功上多花气力，才能应对本土游戏规则的挑战。