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创新成果三等奖
福建三钢精益营销管理
精益营销管理是福建省三钢有限责任公司在2005年正式提出并实施的，对营销效益和市场价值进行深度挖掘的一种营销管理模式。三钢通过实施精益营销管理，提高了营销资源的协同力与整合力，优化了营销组织和流程，形成了不可替代的营销优势。同时，提升了战略管理能力，建立了营销计划与绩效监控体系，提高了营销效率，**了更多效益。
一、精益营销管理的内涵
以科学管理为基础，以洞察需求、适应需求为手段，以精细操作为特征，追求营销资源的合理配置，实现营销资源利用效率*大化，同时致力于企业营销效率与效益的提高，向营销要效益。三钢结合自身的条件和特点，从营销观念、市场反应机制、客户管理、绩效考核、营销服务等方面入手，对营销管理不断进行质的提升，并注意用“益”的程度来把握“精”的尺度，创建了一套适合自身条件的精益营销管理模式。
二、精益营销管理主要做法
1、转变思想观念，营造精益营销管理氛围。
2、建立**的市场反应机制，快速响应市场需求变化。
建立**的市场信息反馈系统，全面捕捉市场信息;建立**的决策执行机制，快速响应市场变化。
3、创建新型赢利模式，有效提高营销质量。
通过建立结构赢利模式、新产品赢利模式、小批量赢利模式，有效提高了营销效益。
4、建立客户资源管理系统，实现客户资源差异管理。
建立客户档案和全程信用管理系统，在基础上分类管理、引导客户，并建立精细型的渠道激励机制，有效挖掘客户资源，建立和维护了客户关系;通过提高、改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户忠诚度来改善三钢的营销有效性，从而获得*特的竞争优势。
5、建立精细销售服务机制，实践个性化销售服务。
6、执行绩效综合考核体系，激活营销队伍工作热情。
建立结果、过程、赢利贡献三类指标综合考核体系，对营销工作进行持续跟踪、检核、评价和完善，有效提高营销效益。
三、精益营销管理实施效果
1、提高了市场竞争力，建立了市场竞争优势
营销管理水平和营销队伍素质有了很大提高，营销渠道得到进一步完善，客户的经营热情得到激发，产品品牌美誉度、客户忠诚度得到持续提高，市场竞争力得到进一步提升，在目标市场取得了明显的竞争优势。
2、营销质量持续提高，经济效益稳步增长
一是三钢营销结构得到优化，优势市场销量及效益产品销量迅速增长，资源潜在效益得到进一步挖掘。
二是在三钢精心培育和维护下，三钢的战略性目标市场价格相对稳定，全年市场平均价格位于全国**，2005年多创经济效益1.78亿元，2006年多创经济效益3.38亿元，实现了良好的营销效益。
唐钢股份炼铁厂专业管理体系构建
一、专业管理体系构建的理论依据
运用了《管理学》、《现代企业管理》、《绩效考核》等现代化管理理论。
二、专业管理体系构建的结构内容
1、构建专业管理体系来提升企业管理水平的目的及意义。
2、专业管理体系的主要内容和特点。
3、唐钢股份炼铁厂专业管理体系的运行**措施。
4、构建专业管理体系来提升管理效益的实施进程。
确立管理目标、经营理念，有效促进炼铁厂发展的核心价值观念;创新人力资源管理模式，在流程再造和扩大规模中挖掘潜力;勇于实践，积极探索管理新思路新方法;奖励智力贡献价值，鼓励技术创新;实施人本管理，建立人才储备;以定置管理为主要内容的现场管理扎实推进，夯实了各项基础管理。
三、专业管理体系构建的应用效果
唐钢股份炼铁厂从2004年起，不断规范管理结构，梳理管理流程，提升管理水平，促进企业健康、快速发展，对专业管理进行了重大改革，以经济责任制为管理主线，紧紧围绕发展做文章，全方位实施科学管理创新的系统工程，以管理创新，为炼铁厂的生产经营**公平、**的良好环境，为炼铁厂实现跨越式发展提供了动力支持和**。
在管理体系制定中，炼铁厂从发挥原有制度入手，结合实际，将科学管理建立在全方位、全过程、全员性的严格管理的基础之上，把生产过程的程序化、标准化、规范化作为严格管理的内在要求，把奖勤罚懒、优胜劣汰作为实行严格管理的重要手段，把严格要求、严格考核、严格管理建立在有序、有情、得法的基础之上，为实现高质量、**益、严管理目标提供**，建立起正常的工作秩序、合理的工作程序和科学的作业标准，实现有效管理，并且通过制定维护正常生产和工作秩序的规章制度、评价标准、考核办法，实现依序管理。
目前，专业管理在炼铁厂己经形成了一个完整的体系。经过几年的摸索，唐钢股份炼铁厂管理优势、成本优势、联合检修优势、原料进口管理经验优势突显，高炉指标达到行业先进水平，大高炉系数2.22t/m3?h;综合焦比502.2kg/t;煤比达到140kg/t;小高炉系数3.938t/m3?h，综合焦比506kg/t，煤比达到160.9kg/t，全部进入同行业先进行列，成本也是行业*低水平。
由于炼铁厂能够根据宏观环境变化和自身发展要求，不断深化科技体制改革，不断调整发展战略和发展目标，使炼铁厂在市场经济条件下不断壮大，产量从合厂前的400万t发展到现在的850万t。2007年新建3200m3高炉即将建成投产，与此同时，三高炉扩容改造、180m2烧结机及相应的配套改造也在进行中，炼铁厂年产铁将达到1100万t。
济钢集团降低进口矿损耗率
多年来,济钢进口矿内、外部结算存在一定的差异。随着济钢生产经营规模的扩大，进口矿数量连年递增，进口矿损耗总量每年也在增加，进口矿损耗给济钢带来较大的经济损失，通过成本分析发现，2005年进口矿损耗造成经济损失高达9604余万元，引起济钢高层**高度重视。
一、降低进口矿损耗率的理论依据
采用“六西格玛+标准化”的管理方法，运用流程管理和系统的观念，借助项目管理方法组织实施，从流程分析入手，以过程改进为核心，基于数据和事实进行量化分析，找出关键影响因素和改进方向，实施持续改进，并固化改进措施，形成管理标准，提高过程**管理水平。
二、降低进口矿损耗率的结构内容
1、项目管理
打破部门壁垒，组建跨组织项目团队，高层**提出项目目标，项目组明确团队职责，制定推进规划，建立例会制度，按周召开会议，每季向公司高层**汇报。
2、过程分析
流程分析，以SIPOC流程分析方法界定流程范围，确定约束条件。
关注重点，对青岛港进口矿业务流程深层剖析，找出关键流程环节。
因素分析，采用头脑风暴法找出75个影响因素，利用因果矩阵确定20个显著因素。
对各影响因素量化分析，得出主要因素，找出改进重点。
差异对比分析，确定不同港口、不同品种的损耗标准，得出个性化因素的影响，找出改进方向。
经济性分析，综合分析汽运成本和损耗成本，**在*大铁运比下，得到综合成本*低的*佳港口物料布局。
3、过程改进
流程剖析、因素分析，找到8个快赢机会，实施改进。加强港口谈判力度，规范进口矿存储管理流程，改善存储条件，减少倒运，确定合理运输方式;加强运输管理，优化运输计划，2006年汽车平均途耗降低0.12%;强化进口矿检验手段，对不同港口同一物料，实行分港口检验。实施青岛港跟踪写实方案，得出扣重标准、汽车途耗标准。
4、流程标准化
构建进口矿数据分析体系，制定《进口矿管理办法》、《运输管理办法》等各项管理制度，规范程序，完善标准。
三、降低进口矿损耗率的使用情况及效果
1、直接效果
2006年，济钢进口矿共完船127船，进港干基11333551t，实际损耗99810t，损耗率0.88%，与2005年1.78%相比，下降0.90个百分点，降低幅度50.6%，挽回经济损失5436万元，达到历史*好水平。
2、间接效果
过程精细化管理方法在解决长流程、多环节、多因素管理难题上的成功运用，在同行业中有很好的借鉴作用;基于数据和事实，运用流程、因素、差异对比分析进行量化分析，使数据成为解剖管理问题的利刃，建立的系统分析方法和分析模型，对物料储运损耗分析有推广应用价值，同时对各矿石港口实现精细化管理有推动作用。
马钢以流程控制的CSP冷热轧一体化管理
CSP冷热轧薄板项目是马钢“十五”钢铁主业结构调整的龙头，总投资达150多亿元，形成了炼钢、CSP和冷轧生产线，钢水经CSP连铸连轧生产的热轧卷作为冷轧原料生产冷轧产品，CSP生产的冷轧原料占到CSP生产总量的75%左右，CSP生产线后连接了10余条生产线，集中了马钢现有热轧卷、冷轧卷、镀锌卷和彩涂卷所有的卷板类产品，生产任务重、品种规格多、工艺路径复杂，如何快速响应市场、以客户需求为关注焦点，实现稳定、有序、**生产是公司急需解决的现实问题。
刚性流程需要一体化管理，工序才能有效衔接。一体化的计划控制是生产控制的核心。计划只有严格执行，生产才能有序运行。销售和生产无缝衔接，才可以做到以客户需求为关注焦点。
1、生产管理一体化
马钢根据冷轧产品生产与上游工序原料生产关联性很强的特点，实施过程创新，由职能管理转变为流程管理，按照生产流程进行机构整合。以销售订单和市场需求为出发点，通过产销一体信息化管理系统对CSP冷热轧薄板产品生产计划进行集中统一管理。推行标准化作业，建立有序规范的生产、技术和操作体系，使生产流程更加稳定、**。
2、质量管理一体化
统一制定CSP冷热轧薄板所有生产区域的质量标准、工艺规范及检验标准，使工艺规程与销售合同、生产计划有机结合起来，确保所有工序质量的一致性。对CSP生产冷轧原料的工艺进行优化，全过程控制产品质量，根据成分、性能、过程控制和表面质量对冷轧原料进行优化分选。与高校及科研院所合作进行CSP冷热轧薄板新品开发和技术攻关，创新产学研一体化管理体制，为科技创新提供**的管理平台。
3、产销衔接一体化
按照流程管理的思想，对生产、销售、技术、质量、成本进行统一管理，采取ERP+MES系统架构，建立从炼钢、CSP到冷轧一体化的生产销售管理信息化系统。与奇瑞、江汽等公司建立战略联盟，共建汽车用钢联合实验基地，提高技术创新能力，走出我国CSP冷热轧薄板技术创新的特色模式。延伸生产服务体系，成立加工配售中心，为客户提供个性化的服务，增加客户满意度。
克服CSP冷轧原料比例高、工艺路径复杂，品种规格多、产能影响大，中间库容小、流程刚性强，产品制造过程长、生产组织困难等诸多因素，以大规模生产为基础优化炼钢、CSP与冷轧在生产、技术、质量、销售、管理等方面的衔接问题，形成了具有“马钢特色”的以流程控制的CSP冷热轧一体化管理模式，并取得了显著的经济效益。
CSP产量2004年156.86万t，2005年222.76万t，2006年235.63万t。冷轧产量2004年60.32万t，2005年138.87万t，2006年153.8万t。
CSP轧机日历作业率2004年78.1%，2005年89.14%，2006年89.4%;CSP平均连浇炉数2004年8.36炉/组，2005年11.4炉/组，2006年的13.1炉/组。
冷轧综合成材率2004年91.46%，2005年94.02%，2006年94.36%;一级品率由2004年91.08%，2005年92.16%，2006年94.47%;合同兑现率由2004年的65%提高到2005年的75%，2006年达到90%以上，产品交货期缩短到周，产销兑现率100%，资金回笼率100%。
2006年CSP冷热轧薄板产品实现销售收入79.4亿元人民币。
2006年优化LF炉工艺，通过转炉+LF炉+CSP工艺流程生产DQ级冷轧产品原料约12万t，按每吨节约80元计算，就节约生产成本960万元。
