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核心提示：我国信息化经历了不平凡的历程。以电子政务为例，既有作为“一个时期国民经济与社会发展信息化的**”的发展时期，也有“止步不前和萧条”的时期。但是，正反两方面的实践经验反复证明： 信息化的本质在于为创新服务。创新的关键在业务，技术只起**作用； 在业务创新中，管理层面的创新则是信息化的主要动力与提高绩效的源泉。
我国信息化经历了不平凡的历程。以电子政务为例，既有作为“一个时期国民经济与社会发展信息化的**”的发展时期，也有“止步不前和萧条”的时期。但是，正反两方面的实践经验反复证明： 信息化的本质在于为创新服务。创新的关键在业务，技术只起**作用； 在业务创新中，管理层面的创新则是信息化的主要动力与提高绩效的源泉。
令人高兴的是，北京市又一次为我国信息化建设树立了一个具有重要指导意义和**价值的成功案例――“北京**信息化运维管理体系框架”。该案例于2008年得到工业和信息化部副部长杨学山的肯定和鼓励，在后续完善和发展中进一步得到国家主管部门的认可和重视。该案例基于大型信息系统的信息化运维体系的管理框架研究，在管理的理念、目标、方法、**措施、成本核算、绩效考核等全环节实现了创新； 为解决我国长期存在的重建设轻管理，不计行政成本，难于建立信息化财务管理科目，成本控制机制缺失等问题闯出了新路子。以下几点具有重要意义，发人深省。
管理理念创新
“提升信息应用水平，促进业务深度融合”成为北京**信息化运维工作的根本目标。他们提出“信息化运维管理工作，必须由技术驱动向服务业务驱动转变，运维工作必须支撑和服务业务应用，以主动提供内容服务为工作目标。”这种新理念打破了运维管理就是管好设备**运行的陈旧观念。如我国普遍存在的认识： 为了**系统稳定运行，所有设备必需采用“双机热备”，高成本理所当然，不可避免； 运维管理很简单，甚至可以通过外包“一包了之”等。我国大量信息系统虽具有固定的管理维护时间，却忽视和疏于管理，被盲目建成硬件上的所谓“零故障”系统，不但是浪费的和**不必要的，而且并不能真正**业务的持续运行。运维管理外包同样不可能“一包就灵”，外包的绩效不取决于外包方，而取决于内部的监管能力与水平。不创新运维管理，面对信息化的深入发展的趋势，运维管理规模将越来越大，难度越来越高，仅高成本一项就有可能使我国信息化难以为继。
灵活采用国际标准
国际标准ITSM为信息化运维管理提供了科学依据。但是，这项标准在我国推行的效果并不明显，原因虽多，理论脱离实际应是主因。北京**密切联系实际，不照搬ITIL的现成理论，而是采取运维监管方、外包服务方和绩效考核方紧密结合的方式，共同制定基于ITIL理论并**针对北京**业务特征的10项服务流程。如在建立“服务级别管理”的过程中，三方共同研究和分解细化，将通常国际上 IT服务管理标准体系中的SLA拓展为包括“应用目录”、“服务产品”、“人员级别”和“工时核算”等全方位管理要素在内的更加实用的“服务级别管理”，为计算运维人工级别和工时费用打下基础，同样也为日常运维的绩效管理提供了考核依据。创新的SLA表将信息化运维总体工作内容和运行成本实现了可视化管理。在ITIL理论的指引下，北京**升华了信息化运维管理实践，实现了从纷杂无序的设备管理转变为能满足并**各类业务持续运行要求，成本可控，适于绩效评价的规范化、产品化、高效化、精细化的信息化运维管理目标。
首创成本核算体系
长期以来，我国一直难于建立信息化建设的财务管理体系，在投资方面主要采用基本建设或财政投入的管理模式，虽然并不**符合信息化建设的客观要求，但总算还是有章可循。但对建成后的信息系统运维管理，则**没有相应的财务管理标准。运维经费没有财务管理科目，只能依靠领导批示或拆借其他资金。这种状况既造成财务监管缺失，产生浪费，又给运维工作带来巨大的不确定性，缺乏运维经费常常严重影响业务系统的持续运行。
“北京**信息化运维管理体系框架”创造性地解决了这个难题。他们通过极为艰苦细致的工作，在所有管理与服务环节上量化了运维成本。例如，他们将信息化运维成本进行条目化管理，建立两方面的明细账。一是运维费用的支出明细账，也就是花了多少钱，做了什么事。二是运维产生效益明细账，就是通过运维工作究竟提供了哪些信息应用，这些信息最终惠及到哪些使用人，在“物质”管理层面找到了成本核算的突破口。他们又将所有的运维服务“产品化”并按技术含量加以分类，与相应技术级别的运维人员相联系，在“人员”管理层面找到了成本核算的突破口。尽管该成本核算体系还是初步的，但已经得到了实践的检验，被证明是基本符合实际的。这项开创性工作，第一次使我国信息化运维管理在所有环节，无论是硬件软件的购置和使用，还是运行和维护中的人员使用，都能动态地体现其支付的行政成本。这就为进一步建立信息化建设的财务管理体制奠定了最为重要的基石。
为绩效评价体系奠定基础
我国信息化建设中不乏绩效评价体系。但这些绩效评价体系却缺少使信息化建设走向良性循环的导向和引领作用。究其原因，缺少成本控制指标是关键一环。试想，不计行政成本的信息化建设何来良好的绩效，又怎能具有导向和引领作用？“北京**信息化运维管理体系框架”为我们展现了建立具有导向和引领作用的新一代信息化绩效评价体系的新前景。如果建立体现成本控制、鼓励高效益低成本的信息化绩效评价体系，就能发挥重要的导向和引领作用。当信息化的成本可以实时动态地显示，当信息化财务监管成为现实，那些不计成本的信息系统就会不可避免地暴露出来，无处藏身，信息系统的合理性必将受到广泛质疑并引来财务监管部门的审计。当通过管理创新增加了应用，降低了成本，就将进一步推动管理创新，以期进一步提高绩效。我国的信息化将能够走上良性循环的轨道。
应当着重指出，我国不乏信息化建设的良好案例。管理体制缺失，管理不到位和缺少管理创新是我国信息化总体上绩效不佳的根本原因。再好的成果和案例，若在管理层面得不到重视和部署，就必然难于发展和及时应用，也就不可能发挥其应有的作用。
链接：管理创新案例
北京东城区“网格化城市管理新模式”。该案例进一步展现出**信息化向纵深发展的光明前景。案例总结中指出： 这种新型管理模式能够适应改革中机构的不确定性，为进一步的**管理创新乃至机构改革提供强大的支撑**能力。可以认定，该案例如果不是从管理创新出发，仅在原有条块管理体制内实现信息化，则无论使用何种先进技术，也不可能产生如此巨大的绩效、作用和为下一步信息化发展提供启迪和动力。
中共中央联络部的“综合业务信息系统”。此案例亦是在业务干部的领导下，潜心钻研机关内部各种业务的本质与内在联系，创造性地通过穷举和分析业务职能和流程、信息资源分类和规章制度所关联的权限管理，探索出能够体现机关业务内在本质的“三棵树”原理――即业务模型、信息模型和控制模型及其内在关系。该案例亦为下一步信息化发展指明道路，它能够为业务流程的优化、再造、重组，乃至机构改革提供强大的支撑能力。新的研究和实践还打造出集成国内数十家信息技术企业的成果，具有全部自主知识产权，可广泛**和部署的新一代“综合电子政务系统”的奇迹。同样可以认定，正是管理创新奠定了该案例的辉煌成就和远大前景。
