管理前沿

向SNS用户营销？先理解他们哈佛商学院教授Sunil Gupta研究发现，SNS用户的购买决定与现实世界中的用户不同，企业在向SNS用户营销之前，*先要理解：是谁影响了SNS用户群的购买决定，哪些用户可以被影响。他把SNS用户分为三类。一类是低级别的用户，在他的调查样本中约占48%。这些人跟别人的联系不是很多，不太会受别人购买行为的影响。第二类是中级别用户，约占40%。他们跟别人保持一定的联系，并且对朋友们的购买行为表现出强烈和积极的兴趣。这个群体显示出强烈的攀比行为。第三类是**别用户，占12%。这类群体在网站上非常活跃，但是这些用户对朋友的购买反应并不积极，因为他们想与众不同；他们不去购买朋友购买的东西，而是追求非购买的行为。面向SNS用户的营销，只有对第二类用户的举措能产生积极的效果，其他两类用户都是负面效果。此外，相比做广告，病毒营销是一种更适合SNS的营销方式。避开两种合作的陷阱合作对于成功非常关键。但是有时候合作并非必要，甚至可能产生非常糟糕的结果。INSEAD 商学院的Morten Hansen教授研究发现，企业在促进内部合作时，有两种经常出现的陷阱。本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|44**个陷阱是企业内部明明是一种竞争型文化，却要雄心勃勃地促进合作项目。例如索尼公司有音乐、电子、软件、消费品等不同的业务部门，索尼试图促进这些业务部门之间的合作，但他们并没有合作的基础，而且恰恰相反，各个业务部门之间是相互竞争的。这样的结果是合作并不成功，尽管他们做出了Sony Connect，但是*终被证明失败了。第二个陷阱是过度合作。有些企业总是想内部合作更多，但是更多并不意味着更好。要记住，合作的目标不是合作，而是更好的结果。抓住“基本产品”的机遇麦肯锡的调查发现，消费电子产品出现返朴归真的趋势：近2/3的消费者对电子产品的实在好处及价格的吸引力，比对那些通常不太使用的花哨功能更感兴趣。那些易于使用、具有反映用户需求的功能、价格比标准型产品低30％~50％的“基本产品”，是一个颇具吸引力的新兴市场。对于消费电子产品制造商来说，进入“基本产品”市场面临着许多挑战。**，它们必须重新考虑自己的产品开发方法，放弃将技术推向**的努力，而是侧重于用户真正想要的功能。第二，在“基本产品”市场进行竞争还要求制造商大幅降低其生产成本，从而使他们能够以比自己的常规产品低50％的价格提供“基本产品”。第三，企业必须认真考虑引入“基本产品”对品牌和上市的影响。例如，它们应**现有品牌的价值不被削弱，并且不会与价位较高产品的销售互相拆台或互相蚕食。新创公司的“软实力”Santos, F. M., & Eisenhardt, K. M. 2009. Constructing markets and organizing boundaries: Entrepreneurial action in nascent fields. Academy of Management Journal, 52: 643-671.在****中，“软实力”较量起到了不战而屈人之兵的效果，在新生市场中，同样也会有软实力的较量。具备软实力的公司普遍善于确定组织边界与建构新市场。它们的创业策略有：1）声称市场。方式有建立典范、树立**地位的信号、善于说“故事”；2）划定市场。方式有与可能进入该新市场的大公司战略结盟、利润共享合作、反**定位等；3）控制市场。方式有消灭竞争性商业模型、阻止进入与增加覆盖面。通过这三种战略，新创公司可以建立软实力，主宰新市场。以策略1为例：如何通过“故事”确定市场边界，可以帮助一家新创公司快速地获得风险投资。例如半导体芯片公司谱瑞从2005年成立以来，已经获得两轮知名风投2150万美元的**。创始人曲明一开始就这样向风投讲自己的故事：“娱乐性的大众消费品绝大部分是为了满足人类视听感受，像MP3，电视机、电脑等等。在听觉方面，已经没有技术障碍，高保真音响已经可以满足绝大部分人的需求。但视觉方面，由于数据采集量很大，效果仍差强人意，我们就是来解决这个问题的。”除了声称市场的*大潜力，表现自己的**能力外，谱瑞也表现出划定市场的能力：2006年就开始争取**客户群，例如苹果、戴尔、惠普等，还有中国几乎所有的电视机厂商等都成为其客户。通过这些软实力，谱瑞虽未盈利，但己经能让风险投资家认识到该公司的强项，其业务具有无可替代性，**当然也就轻而易举了。