如何实施营销突围趋势

**者*显著的标志是品牌**、技术**和管理**，能够**行业发展趋势，对行业未来走向具有影响力和话语权。但成为**者的同时，公司也会背上沉重的“**负担”。为了避免**优势的“瞬间消亡”，公司必须重新审视营销工作，考虑如何实施营销突围。

突围之一：重新明确功能边界

作为市场领导者，公司必须在每一个部门、每一个环节、每一个局部和每一个要素上都要创造**的价值，奠定具有整体竞争力的行业**地位，并产生持久的**优势。当公司成为**者，就应该重新明确功能边界，塑造以市场变化和顾客需求为导向的组织职能体系和管理模式。

市场部门是“将市场变化和顾客需求转化为产品或服务的研究决策部门”，其功能边界是研究市场变化和顾客需求、形成产品或服务开发方案并具有决策权、为销售部门提供具有竞争力的产品或服务，以及其他市场功能。依此逻辑，研发部门主要是执行市场部的决议，而销售部门就是“利润中心”，对产品或服务销售负第一责任，生产部门则主要服从于销售订单，采购部门则根据生产量进行采购。

按照以上分析，**者应对部门职能进行重新界定，确立“市场决定销售、销售决定生产、生产决定采购、研发服从市场”的内部决策机制和运营流程。如此一来，公司的内部价值链就产生倒置，由“总经理—部门—员工—顾客—市场”，变成了“市场—顾客—员工—部门—总经理”，发生了天翻地覆的变化。

**者明确功能边界和进行组织结构再造后，还有一个问题很关键，就是第一责任部门在形成决策以后，进行意见征求和讨论时，其他部门总是站在现实条件和尽量少干活少出错的角度而推诿阻挠。这时，需要遵循两个原则：服从专业和第一责任部门的原则；无条件执行的原则。比如市场、研发和销售组成联合研发小组后，一定要让市场负责人起主导、决策和第一责任人的作用，一旦形成决策，其他部门无论同意与否，都要严格执行。

要实现这一点，必须依靠营销组织机构的变革，通常有两种途径可以选择：一是公司设首席市场官和相应的企划班子，在公司内部的权力和位置仅次于总经理，对产品或服务具有决策权，对销售有监督、考评和否决的权力，但是不参与销售部门的具体销售运营。市场负责人和销售负责人职能基本分离，销售部门主要是执行，即市场部门“备枪备炮”，销售部门“冲锋陷阵”，各自在规定的范围内拥有较大的职权。二是公司设营销总经理，下设市场负责人和销售负责人，分别在营销总经理的统一思路和协调下，履行各自的职能。这两条路都需要首席市场官和营销总经理具有较高的专业水平和实际操盘能力。

突围之二：再造营销组织

公司成为**者以后，营销组织中的位置、权力、利益和层级关系在某个时期已经成型，会彻底演变为“销售官僚型组织结构”。所以，**者一旦出现“营销滞长”现象，往往不是产品问题，也不是市场成长性问题，而是“销售官僚型组织结构”在作怪。

**者进行营销组织再造，通常从以下两个方面进行：

1.将“营销总部”改造成为内部价值链的“流程动力部”。营销组织再造的首要任务是适应内部价值链的职能要求，充分发挥“流程动力部”的作用，主要针对员工、顾客、市场和竞争对手的变化和反映的问题，形成“市场应对”、“产品策略”、“内部管理改善提升”等三方面的解决方案，并在公司内部决策过程中起主导作用，在实施过程中起拉动作用，真正发挥和形成“市场决定销售、销售决定生产、生产决定采购、研发服从市场”的内部决策机制和运营流程，成为公司的“流程动力部