公司简单增生式发展模式及其缺陷

中南公司是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业，始建于1959年，是原冶金工业部**的**企业，也是我国安全环保产业领域的**企业和行业的**品牌。2001年，公司员工4000余人，销售收入超过12亿元人民币。

在集团化发展思路下，中南公司于1995年至1998年间，在原业务部门的基础上，先后成立了十二个子公司。在子公司成立的同时，总公司就把对业务的具体经营和生产管理职能进行了***下放，目的是在一开始就实现标准的母子公司管理模式。此后，中南公司步入了连续几年的高速发展期，业务收入和利润节节攀升。但是到了2000年，中南公司却凸现出“子公司做不大，总公司又成了空壳子”的严峻现实问题。

此时，在关于下一步如何发展上，中南公司内部争论激烈：有人认为鉴于子公司的资源和能力有限，应该把子公司的业务收归总公司进行经营；也有人认为应该让子公司继续发展下去，等等。中南公司为迅速有效的解决这一现实问题，重新走上快速发展的道路，于2001年6月委托复斯公司提供相关管理咨询服务。

2.中南公司1995年以前的业务情况和组织结构

2.1业务范围和管理方式

中南公司的业务包括安全环保领域的工程咨询、设计，及相关产品与设备的生产、代理和销售，其专业涉及大气污染*理、水污*理、通风防尘、噪声控制、工业结构安全、爆破安全、机电安全、个体防护、系统安全等。

中南公司内设十一个业务单位，其中九个业务部门是在公司统一经营、集中计划管理方式下，对外提供工程技术服务及相关产品和设备；中南公司下属的经贸公司为*立子公司，并以自主经营的管理方式开展安保产品代理和销售业务；其内部工厂是简易自制安保产品的加工和装配部门，并主要为经贸公司提供相关产品，中南公司对其采用的是常规的内部承包管理方式。

1995年，中南公司业务规模为近8亿元人民币，其中来自九个业务部门的市场收入为6.5亿元人民币。

3.1业务部门逐渐改制为子公司

1995年开始，为实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点，中南公司决定采用集团化发展模式，把原业务部门改制为子公司。1995年，公司在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的大气污染*理业务部和通风防尘业务部基础上，成立了3个子公司。其中，大气污染*理业务部按业务类型进行拆分，成立了相应的工程公司和设备公司，且定位烟尘*理工程公司将**培育工程总承包业务，这两个子公司的董事长兼总经理分别由中南公司总经理和副总经理担任。此外，在通风防尘业务部改制为子公司时，考虑对子公司高管层的激励问题，设立了小部分的个人股。

1996年，中南公司又在水污染*理业务部的基础上，成立了两个子公司，并分别由母公司的另外两位副总经理担任其董事长兼总经理。此外，自1995年以后，由于遭到民营企业尤其是江浙地区民营企业的激烈竞争，中南公司下属的经贸公司业务量大幅下降。在进行了业务前景和战略相关性评估后，1997年初中南公司将下属的经贸公司和工厂整体出售。

在对子公司的管理上，公司高层认为：既然已经是“子公司”，就应该按标准的母子公司方式进行管理，赋予各子公司完整、*立的经营权、生产权和管理权。于是，在成立子公司的同时，中南公司对原职能部门进行了较大规模的撤并和职能调整，将总部原来有关业务的具体经营和生产管理职能统统***下放给各子公司，同时将总工办和信息中心撤销，人事部与劳资部合并为人力资源部，外事外经部职能并入总经办，总部职能部门的数量从原来的12个裁减为8个，原职能大幅度减弱。

机构调整后，总公司仅就几个主要经营业绩指标对子公司进行考核，并采用利润分成的方式对子公司进行激励；总公司对子公司的监管，是以总公司高层领导担任子公司高层领导的方式来替代实现的；各子公司*立完成业务的经营、生产和管理。