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面对2009财年第三季度净亏9700万美元的窘境联想终于出手调整，柳传志担任联想非执行董事会主席，杨元庆接替阿梅里奥，再次出任CEO；罗里·里德担任新设立的总裁兼COO。坊间流传已久的杨元庆下课传闻不攻自破。知名管理学者王育琨认为，这次人事调整预示着杨元庆重获重任，“杨柳配”承载着**联想走出亏损的担子。
2008/2009财年第三季度，连续赢利11个季度的联想亏损9700万美元，只有大中华区销量下降1％，低于整体市场7％的降幅，美洲区、欧洲、中东和非洲区以及亚太区销量跌幅均高于整体市场。由于商用品牌占总收入比重过大，达四分之三，而消费类品牌idea知名度小，所以联想*当其冲受到**金融危机影响。
这次调整后，杨元庆终于名正言顺地冲杀到**线，柳传志坐镇董事会，充当一锤定音的角色，有IBM血统的里德助力杨元庆。
曾长期观察联想的发展与**化，王育琨认为联想已经具备了向**企业冲刺的势能，却还要树立产品和技术创新的企图心：联想真正的挑战是做出**产品，像苹果CEO史蒂夫·乔布斯一样，安心做出一个真正的小物件，玩转大世界。
元庆四年上“前台”
数字商业时代：柳传志复出，杨元庆任CEO，你如何看待这次人事调整？
王育琨：不能用三五年的短期效益来考核中国企业**化是否成功，太短视了。联想也不能被**资本牵着鼻子走。尤其股市低迷时，如果听这些投机者的话来做企业，那就完了。美国**金融危机就是因为太在乎投资者的短期呼声、利益和要求，企业为了股市指标而做公司。所以，要以开放的态度看待走出去的公司。
这次人事调整的**在于，杨元庆重新当CEO，这是一个很大的调整，从中可以看出，沃德和阿梅里奥两个人“陪太子读书”四年，现在杨元庆对方方面面都精通了，可以担当联想的重任了，他冲到一线后，背后要有一个帮他兜着点的角色，柳传志作为非执行董事，主要是帮助杨元庆做出决断。
数字商业时代：这次人事调整释放出什么信号？
王育琨：这次调整的信号表示，杨元庆重新获得重任。事实上，美国大型公司的董事长不是至关重要的角色，只不过是充当权衡投票表决、*终形成决议的一个人物。而要真正经营公司必须冲上一线。杨元庆担任董事会主席时，曾经为了改变这个状况，兼任联想消费类集团总裁，但是兼任始终是名不正言不顺，他无法站到前台。
这次杨元庆回归CEO，总揽大权，这表示联想在并购IBMPC的过程中，经历了四年的起起伏伏之后，具备了一种自信，可以掌管一家**化的大公司，这次调整带来的有利因素更多，而不能简单地把它理解成杨元庆被贬，或者柳传志重新出山。柳传志说，希望杨元庆带领联想走向伟大，我认为这不是务虚，柳传志今年65岁，不可能冲到**线，这是柳传志整体判断后说出的心里话。
数字商业时代：联想并购IBMPC业务的四年时间，你认为杨元庆跟四年前相比发生了哪些变化？
王育琨：IBMPC原本是一块亏损的业务，IBM一直没有找到买家，*后联想接手了。不能从IBM急于甩掉PC就判断其没有价值，它对联想“走出去”有价值，它使联想短时间内获得**渠道、品牌，以及**市场。
但在收购之后，新联想高层有一些波动。联想董事会的调整经历了一个反复的过程。在整合的**阶段，联想一班人马，IBM有另一套班子，这两班人各有各的看法，双方莫衷一是，谁也无法说服对方。
久而久之，杨元庆形成了自己的想法，从*初的不敢表态，慢慢地与IBMPC的人平起平坐，坦诚地表达自己的意见，甚至争执不下。
后来联想只有引进戴尔的高管“中和”一下，杨元庆曾说，以前联想和IBM是两张皮，戴尔高管进入联想后，等于来了个仲裁员，利于双方意见形成一致。这句话实际上道出了杨元庆在开始接管**化公司的摇摆心态。
从开始的不敢表态，到与IBM争执不下，再到平衡双方意见，现在联想发现，戴尔的高管也不过如此，反而是联想的看家本事，如降低成本、研发产品等才是基础，离开基础，其他的都没用。这时杨元庆可以表露的声音更大了，所以才有了这次调整的格局，杨元庆当CEO，柳传志从后台走到前台，担任董事长。
在有**资本参与的董事会里，这种格局更有利于形成决议。因为决议的形成过程中，各自要说出理由，当场必须有一个判断力极强的人拍板，发出强势的声音，而柳传志充当这个角色是顺理成章的。柳传志曾说，联想的未来如果一直不被看好，他做投资等其他事情都是没有价值的，联想就是他的命。
回归“好产品”才是正途
数字商业时代：联想摆脱现在的困境，*需要马上做的是什么？
王育琨：**，只生产有需求的产品；第二，自己创造出流动资金；第三，多用人工杠杆，即一线员工的地头力。在旧的管理体制下，高管拿高薪，一线员工拿得极少，二者反差太大。联想要注重发挥全员的地头力，发挥人工杠杆的作用，不要只会用资本杠杆。
数字商业时代：对于联想**化成功与否的真正挑战，你认为是什么？或者说，联想与竞争对手比，还存在什么明显差距？
王育琨：联想是否把坐标真正锁定在做**的产品。说实话，我一直认为，杨元庆只要像苹果CEO史蒂夫·乔布斯一样，安心做出一个真正的小物件，就可能转动大世界，没有做出小物件，大世界会离你越来越远。好产品、低成本都是做企业*本质的东西。
杨元庆一直很重视消费市场，但消费类电子的灵魂是新产品和新技术，与惠普和苹果相比，联想存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的地位。乔布斯曾把一支命名为“海盗”的开发团队封闭在独立的办公楼中，开发出一款与苹果当时的开发思路截然不同的产品McIntosh。联想也需要这样一支“海盗”部队。
**公司通常通过并购跨越规模和资产的鸿沟。公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普CEO马克·赫德上任两年内就举几十亿美元，收购14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进。所以联想需要树立产品和技术创新的企图心。
数字商业时代：如何看待联想的现状？是否可以这样理解，金融危机是联想亏损的外部因素，而联想的内部管理才是主要原因？
王育琨：一个公司在成长中必须经历这些，联想跟日本某些消费类电子公司比起来，它的业绩数字好看得多。在金融危机的影响下，消费市场急剧萎缩，日本某些公司已经巨额亏损。
数字商业时代：2003年联想在国内依靠双业务模式遏制住市场份额下滑，这种模式能否复制到**市场？
王育琨：简单复制不可行，双业务模式不是联想独特的东西，中国公司独特的东西就是潜伏在每一个人身上的地头力，要把每个人的地头力集合起来，形成公司在产品、成本、销售渠道上的开拓能力。
