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实施中的阻力
前面谈到目前国外的CRM项目的实施***普遍不高，影响因素有很多。我们通过实践看到，CRM系统的实施*容易遇到的阻力是来自于一线员工的应用障碍。
例如我们在一家企业实施CRM的时候，设计的新的工作流程是将跨地域的价格审批流程通过系统实现，这要求将原来由销售员发起，秘书填写的《特价审批单》改为直接由销售人员录入到系统中。对于业务员来说增加了录入的工作量，在系统试运行的时候，业务员往往以“打字慢”等理由**录入工作。
CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍，真正的障碍是业务员不信赖协同工作的效率，害怕原来需要秘书去催办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。
鉴于此项目组制定了《系统应用规范》，在录入要求的基础上规定了回复的重要性、紧急性，让重要且紧急的“待办事宜”自动弹到“工作桌面”上，而且总经理和销售经理带头在系统中及时回复意见，以系统中的意见为准进行价格审核。这样业务员看到采用电子平台果然可以提**率，而且被审核后的报价点击一次就可生成正式订单，反而是手工的《特价审批单》没有人再关注了……慢慢地大家改变了工作习惯，提高了效率。在系统应用较长一段时间后，电子化检索、统计的效果也显现出来，于是正式取消了原来的手工流程，起到了流程优化的作用。
此外，CRM实施的常见阻力还来自于观念不统一。例如，总经理认为对客户的请求应当及时处理，而在实际工作中，跨部门的客户请求往往就没有真正的负责人了。虽然大家都认同“以客户为中心”的理念，但是遇到具体事情，还是容易“事不关己，高高挂起”。有的企业员工认为“多做事，犯错误的几率就会增大;不做事，做错的可能也会降到*小”。
针对这样的观念差异，CRM项目组在实施的时候采用了两种方式来应对，一是进行全员的CRM理念导入的培训，通过案例、讨论等生动活泼的形式，让所有项目参与者都了解到企业为什么要推进“以客户为中心”的思想;另一种方式就是为每个岗位制定量化的与客户相关的考核指标。比如制定反馈的处理平均时间，这样在进行部门绩效总结的时候可以很清楚地知道每个月公司一共收到多少从客户反馈的信息，分别都是谁负责处理的，经过了哪些环节，分别用了多长时间……这些系统提供的数字化指标很快就把“以客户为中心”的思想落到实处，让员工的工作具有可比性，当然*终效果是客户的满意度也提高了。
对于企业而言，明确自身的业务管理模式，聚焦希望解决的业务难点，这比单纯地寻找“行业通用模版”将更有意义，也为后期的实施奠定成功的基础。
成败的关键
CRM在运作过程中确实存在一些失败案例，包括TurboCRM在早期也不能**避免。我们认为一个CRM项目实施的***会受四个方面因素的影响:
*先，CRM是一个管理工程，并不仅仅是一种软件或技术，因此它需要企业高层重视，也就是我们常说的“一把手工程”，高层**的参与可以更好地使CRM系统与企业的管理制度、管理流程相配套，可以更好地协调各业务部门的资源，使各业务环节变得更加通畅，甚至有时可以站到公司的角度上以行政命令督促各业务单位的应用，比如我们有些客户在应用CRM系统时**要求把费用报销与CRM系统使用挂钩，来**CRM的应用效果。
当然，在从上至下的系统应用规则建立以后，使员工能够理解企业应用CRM的目的以及应用CRM系统能够真正为员工解决哪些问题也是至关重要的。有关**经过研究发现，当CRM的目标与员工一致，将极大的提高CRM的***，而如果从股东利益*大化出发，对于CRM成功的促进作用仅为1%。
其次，一个成功的CRM项目实施要有明确的阶段目标，可能每个企业会有50个需要解决的问题，但可以把*急需解决的10个问题放在第一阶段来解决，以确保系统能在短期内对企业经营管理有明显提升。剩下的问题可以通过后续实施逐步来解决，这样可以**系统短期内见到成效，树立员工信心。
如果企业希望在一次实施中把所有问题都解决掉，会造成实施周期过长，内外部环境也会发生变化，使得很多问题久拖不决，项目失败。
第三，一定要由一家经验丰富的供应商来组织实施。这样的供应商知道如何系统地指导企业完成业务流程梳理，建立以客户为中心的精细业务规则、完善客户价值评估体系等，也很清楚中国企业当前面临的竞争环境、管理现状、CRM方面的困难，如何克服，以及如何规避项目实施中的风险等。
*后，在实施的过程中需要双方密切配合，把实施的过程规范和细化，比如先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，**项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险。
综上所述，CRM项目***的提升，很大程度需要企业及系统提供商双方的投入和配合，同时也需要企业内部从上至下的协作与理解，只有经过企业管理者、系统应用者和系统提供者三方的共同努力，CRM系统的管理理念及管理方式才能真正地融入企业，带动企业提升盈利能力及核心竞争力。
