一、多元化的资本运作
**积累时间：2000年前后
宏观背景：中国加入WTO、大量**品牌涌入中国、资本市场开放
李如刚、李启明、张晓峰
如果说前二十年还是宁波服装企业在原始资本和扩大规模上的探索，那么后十年的宁波服装企业**们已经用**的视角来重新审视整个服装产业的发展。这个十年，中国服装产业经历了很多阵痛，世界创业实验室消息:也受到了各种各样的冲击。*先是随着消费的更加多元化，人们对西装的需求减少，国内西装在2000年后开始走下坡路，休闲男装、商务男装后来者居上。其次，随着中国加入WTO后，大量**品牌进入中国，相比之下，原本在国内呼风唤雨的大哥哥突然变成了小弟弟，迫使他们不得不改变思维方式，来适应这种来自于**化的更**别的竞争。而此时，也迎来了国内资本市场大幅度放开的机遇，以杉杉、雅戈尔为代表的企业抓住了这个契机，成功完成了企业上市步伐。资本市场使得服装企业们强者恒强，也加速了这个产业的洗牌进程。
李启明这样形容**品牌对中国服装品牌的冲击：“在商场把我们挤出去的，不是雅戈尔，不是罗蒙，或者别的什么男装，而是**品牌。”尤其是近几年**二线品牌也大量进入中国后，李启明的压力就更大了，“要与**品牌对抗，就必须联合起来。”杉杉的策略是直接把手伸到了对方的老巢，以投资控股的方式收购国外服装企业及成熟品牌，通过合作来形成对抗的资本。杉杉的思路很明了：“摹仿”LVMH，通过对不同服装领域的品牌进行投资管理，**过多地参与品牌的经营发展，而是通过对品牌资源的管理与开发，形成多品牌、多渠道的市场经营模式，也即杉杉集团高层经常挂在嘴边的资本运作。
宁波服装协会***张晓峰这样评价杉杉的运作模式：“杉杉太高明，它把所有的库存都甩给了别人，而自己只管收*。”
杉杉的服饰帝国在这种合作中迅速膨胀。目前，杉杉旗下的服饰品牌已经发展到23个，其经营范围已远远超越了当初带给它原始**的西服和衬衫。
而雅戈尔却走了一条与杉杉**不同的路。它抓住了国内时下*红火的两个产业进行多元化运作：一是房地产市场；一是证券市场。尽管外界对其作法褒贬不一，但不可否认的是，雅戈尔在这波经济发展中像滚雪球似的越滚越大。
对于外界的质疑，张晓峰提出了自己不同的观点，他说，当服装的利润增长趋小时，利用房地产、资本市场把整个盘子盘活了，有了足够的*，然后来反哺服装产业，这正体现了宁波企业**敢于去想的拼搏精神。为什么非得在服装领域打转呢？
二、新模式带来的商机
**积累时间：上世纪九十年代末21世纪初
宏观背景：服装产业链趋向完善、消费开始多元化
吴惠君
雅戈尔、杉杉等这些前辈们在西服、衬衫领域积累的成就，影响了整整一代企业。到上世纪九十年代中后期，全国掀起了一股“西服”热潮，全国各地开始有企业前赴后继地进入这个领域。这段时期，中国的服装产业链逐步完善，由生产型企业带动了大批上下游企业的出现。
在这种背景下， 有企业开始刻意避开同质化的竞争，寻找多元化的生存空间。比如浙江温州的美特斯邦威、宁波的博洋等，都是这个时代的代表性企业。
博洋服饰有限公司总经理吴惠君向记者回忆了那段创业经历，他说，一直做家纺产品的博洋当初想重点打造一个服饰品牌，但当时宁波服装在西服和衬衫等正装领域已经做得非常成功了，而休闲服领域几乎还是个空白，博洋的当家人当即便拍板把发展方向定位在休闲服饰领域。他们第一个运作的品牌便是现在很受年轻消费者喜爱的休闲品牌“唐狮”服饰。
*初两年，博洋仍然以一个生产型的企业姿态生存，但由于是一个新投入的企业，社会认可度并不高，两年时间里竟然亏损了200多万元。痛定思痛之后，吴惠君发现，放眼全国，社会上多的是生产型企业，缺的是品牌运作型企业。而博洋还在投生产线，以小小“麻雀”之躯，虽是“五脏俱全”，却很难适应批量小、款式多、色彩新、变化快的休闲服饰对设计、生产和营销的要求。“所以，在1997年的时候，我们断然放掉了生产这一块，以公开招标，下单生产的方式把生产这一块外发给别人，而我们集中精力在设计、销售、服务方面，或许还能闯出一条生路。”
当时还有一个背景，是随着国内市场的开放，一些**品牌陆续进入中国，他们的运作模式也给了吴惠君很多灵感。当时很多大牌如阿迪达斯、皮尔 ・卡丹等服装品牌很大一部分的原料、生产、市场都在中国，而他们自己只负责设计和品牌运作。“老外依靠这种方式赚饱了中国人的*。我就问自己：为什么我们不自己干？”
这种以OEM形式完成生产，企业只管设计和营销的“虚拟模式”，让博洋迅速在宁波服装产业群里脱颖而出。依靠这种模式，博洋开发了六个服饰品牌，并从当年的亏损发展到现在拥有15亿资产的服饰集团。elab.icxo.com
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