王正华：中国廉价航空第一人（一）

咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。 用来形容王正华，显得特别贴切。 从改革开放初期的弃官从商，到从国内旅行社排名**的事业**进行二次创业，王正华总能借着**的眼光、另类的做法**他人一步。 作为中国廉价航空**人，王正华--- 遭受了非议：春秋航空是行业的搅局者； 顶住了怀疑：**1000万？吹牛！； 收获了荣誉：这是我第二次得民航总局评定的五率加权总评分**名； 更制造着希望：春秋航空要做中国的西南航空；…… 春秋航空的掌舵手王正华，信誓旦旦地要将廉价航空进行到底，愿作民航改革的***。 选择了航空，就是选择了一条不归路。今年63岁的王正华感慨万千。 弃官从商**蓝海 对于中国搞低成本航空，业内**反对、民航总局的部分**反对、几乎是人人反对。为什么美国人能做、欧洲人能做、东南亚人也能做，我们中国人就不能做？谈起春秋航空所走的廉价航空之路，今年63岁的王正华有些激动，语气中透着自豪。 而在26年前，王正华及其家人很难想象能获得如今的成绩。 先后担任上海市长宁区团委副书记、长宁区**地区办副主任和上海市遵义街道党委副书记王正华可谓官运亨通。但在1981年，王正华却出人意料地放弃了手中的金饭碗，开始捧着自己捏的泥饭碗吃饭。 在王正华担任遵义街道分管经济的党委副书记时，为了抓好工作并解决街道待业青年的就业问题，他就对汽车修理、客运、旅游等多个行业进行考察甚至自筹资金创办了数家企业，但无不因为缺少资金投入而陷入困境。 几经周折，他认准了当时在国内发展相对落后的旅游业---在当时不需要大规模资金投入也能滚动发展的行业。但是，从商也就意味着放弃升任长宁区区长或区委书记的机会，为此王正华还跟妻子发生了不愉快，双方关系一度僵持。 动，必须认准，咬住就不松口。王正华说。 于是，他邀请**开办旅游培训班，通过报名费和培训费筹措了3000元资金申办了营业执照，拿出其中的2000多元钱打造了一个面积仅仅2平方米左右大小的铁皮屋安放在中山公园内作为营业场所，上海春秋旅行社就这样诞生了。 当时，国内旅游市场上的大多数旅行社都是国有体制，在当时的社会经济水平条件下，很少有个人自费旅游的，团体游成为旅行社的主要客源。据说，当时散客与团队的客源比是1比9，但团体游的生意几乎都掌握在中旅、国旅、中青旅等国营旅游公司手中。押宝散客成了王正华的创造性选择。 你可以用一定的方法，把未来的市场未来的客人变成今天的市场今天的客人。后来做航空，当别人认为中国的低成本航空不成熟，机票会卖不出去的时候，王正华却有自己的想法，这就是王正华一直在讲的蓝海战略，而它的首次应用却是在上世纪90年代散客旅游市场崛起之前。 但是春秋旅行社的**笔生意却是损失上百元的赔本买卖。那次准备从上海组织40个人去苏州一日游，结果花了很长时间，只卖出了大约20张票，全部收入甚至都不够包车费。 理想和现实的差距让王正华认识到，只有创业决心是不够的，必须掌握足够的专业知识。当时的信息传播还较为闭塞，王正华遍寻整个上海的书店、图书馆，终于找到一本由杭州大学翻译的《世界旅游业及其哲学》油印版本，通过如饥似渴的阅读，王正华形成了他对旅游业的初步认识，也找到了可供借鉴的旅行社运作模式，书中许多的内容更成为了现在的春秋航空的发展理念。 在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流。这坚定了王正华将散客市场作为主攻方向的决心。 而《世界旅游业及其哲学》俨然成了王正华的武功秘籍。 成立当年，春秋旅行社的营业额仅仅是1万元，但第二年就达到了8万元，第三年则达到了64万元…… 有了钱我们就开一家分店，再有了钱就接着开一家分店。也许是那时的创业维艰，让王正华养成了用好每一分钱的习惯。

三大策略成旅游霸主 而在此之前，王正华也曾犯过不小的失误。1987年春秋国际旅行社获得开展入境游业务资格审批后，王正华一度将公司的经营重点放到入境游业务上，短期内，春秋国际旅行社的入境游业绩快速增长。但四五年下来，国际游业务始终在盈亏线上挣扎。经过反思，王正华清醒认识到：中旅、国旅等旅行社在入境游上享有多年的垄断优势而春秋国际旅行社的优势在国内游，春秋国际旅行社是在以短击长。 随着改革开放的深入，1991年以后，国内散客旅游渐渐风生水起。业内开始普遍认识到：在欧美发达国家的旅游市场里，90%的市场份额是国内旅游创造的；从散客旅游与团队旅游的关系来讲，90%的市场份额来自于散客。而当越来越多的旅行社意识到国内散客旅游比重开始变大，重视散客资源时，春秋旅行社已经在散客市场摸爬滚打了多年。但当时国内大多数旅行社的总收入中团队旅游仍占到80%以上。 取得相对、暂时的**，王正华又开始在信息化管理上下功夫。1994年，春秋国际旅行社在中国旅游业内率先实现信息化管理，并完成了营业网点的全国布局。 设立各地分社及安装电脑网络的投资总共花费了近2000万元。这在当时并没有给公司带来明显的效益，王正华也因此遭受了颇多埋怨。但经过数年的整合与发展，从1997年开始，春秋旅行社各个分社和网络的效应使营业额出现成倍增长的态势。 国内旅行社之间的竞争也越来越激烈。2002年，春秋国际旅行社在上海市区新开的一部分门店遭到以中青旅为首的7家旅行社的联合围剿，中青旅采取了麦当劳跟随肯德基开店的竞争策略，在春秋新门店附近开设门店。竞争的结果是中青旅的门店关掉大半，而春秋的门店几乎全部存活了下来。 王正华认为，春秋国际旅行社的散客理念、联网系统以及垂直分工体系是胜出的关键。 记者了解到，国内旅行社实行的分工方式有两种：水平分工方式和垂直分工方式。1992年春秋国际旅行社华东部的十余名职员在部门经理带领下集体跳槽。华东部的业务资源整块丢失。从市场计划、客源**到机票、交通采购等各个环节，由一个业务员包揽一切的水平分工方式暴露出的巨大漏洞令王正华坚定了推行垂直分工系统的决心，即将市场**、分析、计划、调度、售票、服务回访等切割成独立环节，交由不同的部门、不同的人员负责。 很多人因既得利益或灰色收入受到侵犯而离开了春秋国际旅行社，改革的阻力很大，但王正华顶住了压力。 经过20多年的发展，2005年春秋国际旅行社年营业收入超过35亿元，成为年组接团160万人次，曾连续12年国内旅游排名**的旅行社，拥有了38个全资公司，其中7家在境外。 2004年，年届花甲的王正华已经功成名就了，但他却选择了一条更加艰难的路去**---进军民航业，开始了他的二次创业。或许，永远**别人一步，挑战自己，才是王正华的生命真谛。