供应链管理要义(3)

成功供应链关系的关键通常就在于得到各方的认同的客观业绩评测系统的开发。一开始就必须清楚地表明预期，提出矛盾的潜在因素，成功的供应链是在相互信任，相互尊重和互惠互利的基础上建立起来的。开明的企业尝试建立与供应商和客户的共同客户基础。也许决策的制定并不是以价格为基础，而是根据总采购成本。这些企业试图建立一种关系，以**双赢的条件。

供应链整合取决于对供应链成员的相互信任和相互尊重。供应链关系的改进取决于供应链成员之间大量的沟通和解决问题活动。这包括联合改进计划，培训讲座，专题研讨会，企业高层管理人员的会面等等。企业也开始设立供应链委员会，代表成员都来自供应链中主要供应商和客户。随着供应商和客户之间沟通的增加，更***的非正式信息得到了共享。戴尔电脑公司通过以客户为中心、与供应商合伙、批量用户订制以及准时制造等达到整合的目标。

经过初期的电子商务浪潮，许多公司意识到互联网应用不只是物料配送和采购结构。供应链管理不仅仅关注物料从原材料生产者向制造商的流动，并*后流向*终用户的过程。供应链管理的目标是为供应链成员**价值，特别关注*终用户。供应链整合的价值链观点是要使供应链成员的价值*大化。

虚拟公司已经成为一个现实，供应商和客户通过即时互联网***大价值。为了将精力集中在核心产品竞争力上，企业将大量的职能外包，包括设计、制造、物流等等。为了**无缝状态，客户反馈信息表明，需要各交易伙伴实现组织间的业务流程实时自动化。

虚拟集成是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商，制造商，配送商，和*终用户之间的界限。虚拟集成既提供了紧密协作纵向一体化的供应链优势，也提供了促进虚拟组织的主体和专门化。敏捷性，批量客户定制，市场和供应源的**化以及客户对扩展产品需求的增加等等这些趋势,正在将竞争中心转向复杂的迅速变更的虚拟组织。

在虚拟组织时代，管理者和**们**是公司知识库的孤立的管理人。知识将超越文化和时空限制，在**企业和虚拟企业中创建战略性边界。但是，我们认为各个组织几乎还没有触摸到虚拟环境中知识共享的皮毛。例如，在基于技术的企业中，必须小心翼翼的获取技术知识，并且以一种高度认知的方式传递，以便获得丰厚的收益。

三、从物料管理到供应链管理：一个演变过程

20世纪下半叶，信息技术是材料管理和供应链模型发生根本变化的推动力量。1970年1兆赫计算能力的成本是7600美元。到了20世纪末，成本只有17美分。1970年，1兆的数据存储成本是5256美元。而现在还不到17美分。自从20世纪60年代以来，技术已经为企业**了各种工具，以简化物料，订单，库存和人员的管理和经营。商业模型在不断的演变，如图3所示，60年代初使用的是产品结构树处理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世纪初使用的则是供应链管理程序包。先进技术和计算机功能的发展对物料和供应链管理产生了巨大的影响。

20世纪60年代初，密执安州米尔沃基的物料加工者把账单写在1400电脑磁盘上。60年代中期，IBM公司第一个向市场推出MRP软件，引用计算机筹划物料。MRP真正的重大意义在于确定了客户需要什么样的产品；将客户要求与现有库存水平进行比较；以及计算的需要的产品和需要的时间。

MRP本身没有考虑到生产能力的局限性，即使当时并不具备所需的生产能力也会根据订单要求制定生产计划。此后，引入了闭环物料需求计划，它在物料需求计划中加入了产能需求计划。这是系统功能的进步。

80年代中期，制造资源计划是从MRP和闭环MRP演变而来。MRPⅡ是有效规划制造企业所有资源的一种方法。MRPⅡ是一个封闭的回路，它在闭环物料需求计划的基础上增加了财务会计系统。计算机技术的进步使我们能够更加迅速的做出决策，因为运用MRPⅡ使我们更容易获得信息。