强生James Burke：当代CEO的勇敢者

在强生公司的信条中，消费者、员工以及社区的利益优先于股东利益，用公司前*席执行官詹姆斯・柏克的话来说，这么做“能**所有利益相关者的利益*大化”n

“我们*先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责；

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我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责；

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我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；

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*后，我们要对全体股东负责。”

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这些信条在由R．W．小约翰逊在20世纪40年代制定以来，就一直挂在美国新泽西州强生公司总部大楼的大厅里。

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1982年9月30日，同样在这个大厅里，强生公司高层人员正在召开一次例会。因为公司的销售额和利润额都在持续上升，形势一片大好，所以与会的高管兴奋到了极点。

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可他们却不知道一场几乎是灭顶之灾的大祸正向他们席卷而来。而在这次风波中，是强生公司当时的CEO，詹姆斯・柏克站了出来。

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事后如果要求人们说出一个当代CEO的勇敢行为的话，许多人都会毫不犹豫地选择詹姆斯・柏克，而这不是问题的关键。这个**式的睿智人物所做的，正是严格遵守信条，因为只有他清楚地认识到，在**至上的资本主义商业体制中，保持凌驾于利欲之上的博爱之心，才是致胜之本。

在强生公司的信条中，消费者、员工以及社区的利益优先于股东利益，用公司前*席执行官詹姆斯・柏克的话来说，这么做“能**所有利益相关者的利益*大化”n

强生的两堂课

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早在詹姆斯・柏克刚刚进入强生公司不久，他所策划的第一个产品就惨遭市场淘汰。当被召见到董事长办公室的时候，他已满怀沮丧并且做好了被开除的准备。

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当柏克走进去的时候，老板约翰逊问道：“你就是使我们付出这笔代价的人吗？”柏克点头。约翰逊却说：“好，我正要恭喜你。假如你犯了错，那表示你在做决策并且勇于接受风险。如果你不去尝试错误所带来的酸涩的滋味，那么我们公司就不会成长。”

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柏克自此开始真正卖力地工作，专注于市场调查和销售渠道，并且用从约翰逊那里得到的宽容之心处理问题，终于成长为强生公司的CEO。

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柏克回忆并总结道：“约翰逊先生教会了我什么是宽容。真正的宽容包括‘宽恕’与‘忘却’。有些时候‘宽恕’指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系。”

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1979年，强生公司的业务开始出现有史以来第一次大幅度滑坡。这对于柏克来说是真正的考验。他把20位关键部门主管召集到一个房间里，用手指敲击着强生公司的信条。柏克担心，主管们已经习惯将这一信条当作摆设――它很有意思，但与美国资本主义制度运行中日常面临的挑战没有多大联系。

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“我说：‘信条就在这里。要么遵守它，要么把它从墙上撕下来。’”柏克后来对采访他的约瑟夫・巴达拉科和理查德・埃尔斯沃思这样说，二人为写《领导和对正直的追求》而对柏克进行了采访。

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那些经理坐在那里有点发呆，琢磨着柏克的话是否是认真的。的确，他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。*后，大家达成一致意见，要遵守这一信条。柏克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义文件的地位。

在强生公司的信条中，消费者、员工以及社区的利益优先于股东利益，用公司前*席执行官詹姆斯・柏克的话来说，这么做“能**所有利益相关者的利益*大化”

勇敢抉择

如今，当人们谈及企业危机处理艺术时，不可避免地会从本文开头的那一幕说起。让我们回到1982年的那天，当时气氛其乐融融，一向以严肃著称的董事长甚至都开始和大家聊起了轶闻趣事。就在这时，一位常务董事闯了进来，告诉大家：公司的拳头产品泰乐诺胶囊卷入一场中毒死亡事件。一时间，在场的所有经理人员都惊呆了。

泰乐诺是强生公司生产的一种乙酸胺基止痛药，在70年代末和80年代初所获得的成就曾经轰动一时。

到1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市场额的35.3%，总销售额从1976年的1.15亿美元增至1982年的3.5亿美元，占强生公司总销售额的7%。更重要地是，它贡献的利润占公司总利润的17%。

事情发生在1982年9月末的一个星期三的上午，一位名为亚当・杰努斯的患者感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰乐诺胶囊。他服用了一粒，当天下午就身亡了。同一天晚些时候，一个叫斯坦利・杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。

到周末为止，又有四名芝加哥地区的居民死了。死亡是由氰化物造成的。药检员们从受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰乐诺胶囊。每粒样品的外观都变了颜色，并略有膨胀，其通常的白色药粉被换成了一种带有杏仁气味的灰色物质。一般认为此种毒药的致死剂量仅为50毫克。

詹姆斯・柏克立即下令撤回了成批的产品，并劝告人们事情还未弄清前绝不要购买特效泰乐诺胶囊。全国的药店和超市都从它们的货架上取下了泰乐诺产品。

不久，调查者们得出结论说，毒物污染并不是发生在生产过程中，因为有毒的胶囊是两个工厂生产出的产品，而两个厂的产品同时受到毒物污染几乎是不可能的。美国国家食品药品管理局怀疑有生产者之外的人在商店购买了泰乐诺，并将氰化物掺入其中，之后又退回了商店。否则，伤害的范围会更广，并且不只是在芝加哥地区。为了把事情的真相弄个水落石出，这次特别调查任务动用了100名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，他们追查了超过2000条线索，研究了57份有关报告。

对于一家超大型的医疗保健品公司来说，这种事简直就是一把双刃剑。名誉和利益，两者无法兼得，甚至可能左右受困，面临倒闭危险。柏克果断地做出了决定，舍弃利益，保护大众健康。他把所有泰乐诺胶囊全部收回，共3100万瓶，总值超过1亿美元。

公司还向消费者承诺，以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息，目的是不使形势继续恶化。

另外他还通过一则报纸广告发出了7600万张面值2.50美元的购物赠券以鼓励购买泰乐诺。为挽回给消费者造成的损失，那些在毒害事件发生后将他们手中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一张面值2.50美元的赠券――这就相当于得到一瓶免费的药。

*后，公司还设计出一种防破坏包装，来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然，安全包装使每瓶药的成本增加2.4美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。公司甚至还向零售商提供了超常折扣――高达订货额的25%。

危机发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由35.3%急剧降低至不足7%，然而，成功的危机处理策略又很快使强生公司东山再起：到1983年5月，泰乐诺已然赢回了几乎所有于前一年9月失去的市场份额，达到了35%，并一直保持到1986年。

强生公司的真诚行动有了回报。从强生公司的危机处理中，我们看到的是一个果敢、有强烈社会责任心的CEO形象。

在强生公司的信条中，消费者、员工以及社区的利益优先于股东利益，用公司前*席执行官詹姆斯・柏克的话来说，这么做“能**所有利益相关者的利益*大化”

抽茧拨丝

从柏克及强生所遭遇的事件中，我们可以看到不少值得借鉴的东西：第一，在现代社会，企业必须有强烈的社会责任感和形象意识，尤其对药品等关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在*位。在处理危机时，更要以消费者利益为第一选择。一旦产品安全受到威胁，必须马上采取正确措施，而不能吝惜。

显然，收回产品就意味着公司的严重损失，仅此一项强生公司就花费数百万美元。按一般人推理，既然药品中毒事件发生在芝加哥地区，况且又被证实不是公司的责任，仅仅收回在芝加哥地区出售的产品就足够了，强生公司则是担心进一步对消费者的损害，*终收回了全部产品以尽力挽回负面影响。

因为公众对危险的担忧常常波及整个品牌的所有产品，而不会再去从中仔细分辨。从整个处理过程看，强生公司简直是不惜血本来承担损失，然而，他们花*买来的是消费者的信任和对产品的忠诚。

第二，采取果敢、正确的处理危机措施。强生公司在泰乐诺事件中采取的危机处理策略和各项具体措施，可以说是恰到好处、有理有利。尤其是其中的三项计划表现了高超的危机处理技巧。既表现了对消费者负责的一面，又*大限度地减少了公司损失。当然，主要是公司形象和产品形象的损失。其中，以*有力的措施遏止危机发展，同时以*快速度弄清事实真相，是成功处理危机的关键步骤。这两步做好了，才能*大限度地减少危机带来的损失，*大限度地取得消费者的谅解并重新建立起对公司及产品的信任。