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一个强势***大的好处是企业内部不会有杂音，*大的危机则是，强人走了，内部就会出现不同立场、不同想法，以及不同格局的声音。
8月中旬，台塑六轻的所在地台湾云林县台塑麦寮管理部大楼外，涌来上千民众。他们不但把台塑管理部大楼团团包围，并且将发臭的死鱼和文蛤倒在地上，以表示对台塑六轻因为生产安全事故造成大*，严重污染当地空气、水质问题，表达*严重的**。
此举与内地“7.3”污水渗漏事件中，当地农民的做法何其相似，都是将死鱼堆放在有关部门门口，以展示危害程度。
台湾的经营之神王永庆于2008年10月15日过世，其所留下的遗产应缴遗产税数额――119亿元新台币在8月初才刚刚被认定，王永庆生前创下的纪录10个指头都数不完，但他一生*骄傲的六轻，却在他过世不到两年时间后，给这些骄傲蒙上了一层灰尘。
自从这把大*烧起来之后，台湾很多学者、管理**都在探讨，台塑究竟出了什么事？难道经营之神王永庆的过世把台塑引以为傲的细节管理也带走了？更有**疑，王永庆的过世，让台塑**失去了强人管理，台塑未来漏洞会层出不穷？
缘起大*
王永庆三房的女儿王瑞华，是台塑七人决策小组成员之一。在这场安全事故之后，她曾经出面向社会道歉，对于接连发生的生产安全事故，她相信台塑会以*快速度找出事件的原因，并对旗下工厂做总体检，以确保生产安全事故不会再发生。
王瑞华在谈话中更提到：“台塑一直兢兢业业在做，确保创办人的精神不会动摇。”这显示出她深度了解到此次在短短18天内台塑出现两起生产安全事故，所引起的社会各界对王永庆生前追求的卓越精神是否丧失的惶恐与不安。
究竟这起烈*升天的生产安全事故是如何引起的？又烧出了什么问题？
7月25日晚上8点多，根据住在六轻周围的民众反应，先是听到六轻工厂里面的爆炸声，接着不久，熊熊大*夹带着巨响点亮了天空，让当地居民相当恐慌，上百名居民更在第一时间就赶往厂区的现场**，但也随即和六轻厂区的管理人员产生冲突。隔了一天，眼见大*燃烧现象并没有改善，更多**民众与当地警察产生激烈推挤，甚至爆发流血事件，使得事情一发不可收拾。
其实，台塑的这起安全事故之所以引起民愤，主要是因为2010年已经有四起大小不等的事故在先；而2009年更不平安，事故高达9次，只是严重性没有此次这么大。终于，多年饱受六轻水质、空气污染的居民、渔民，一次性将怒气一鼓脑发在台塑身上。
同样身为王永庆的子女，目前并不在台塑担任职务的宏仁集团董事长王文洋透过友人表示，如果父亲在世，相信其对于这次事故的处理方式应该是：第一，亲自在第一时间赶到六轻现场；第二，马上拨专款安抚受害民众；第三，亲自向受惊群众道歉。
王文洋的描述，的确可能是王永庆会采取的动作，因为对于王永庆来说，他对生产安全的要求一直超过其他台湾企业。而此次事件，台塑集团总裁王文渊、副总裁王瑞华，都被批评没有亲民所苦，这也是造成民众怒气冲天的因素之一。
两代对比
7月7日轻油裂解一厂大*和这次重油外泄*灾，不仅影响台湾整体的石化产能，更烧出台塑在管理上的漏洞。
王永庆的管理风格一向是一人独断，不假手他人，即使在他过世前一刻，都亲自去第一线探视工厂。他几乎没有娱乐，心中有的就是事业，即便在内地兴建漳州电厂不顺利，也没有亲眼看到在内地的医院、学校版图完整建立，但是从他的企图心，让人无法怀疑他的意志。
王永庆在生前安排了所谓接班的七人小组，主要成员有王永庆的两个女儿王瑞华、王瑞瑜，王永庆弟王永在的两个儿子王文渊、王文潮，其他则是三个台塑的老臣杨兆麟、李志村、吴钦仁。
这个七人决策小组虽然在王永庆过世前两年就已经成立，并开始运作，但是大家都知道，真正当家作主，能拍板定案的还是王永庆本人。从本次事故中七人的实际运作状况看，王文渊去向政府沟通；王文潮到了第二天才来到六轻与当地政府和居民沟通，沟通会上还翘着二郎腿，被受灾民众大骂不知民间疾苦；而直到在引起民怨之后，王永庆的女儿王瑞华才跳出来“灭*”。
王永庆在世时，类似这样的问题一个人就可以搞定的事情，现在居然要三个人出来处理，且效果不仅是没有灭*，反而*上浇油――因补偿金不符合当地居民需求，引来一场臭鱼、死文蛤包围六轻厂的大战。
有台湾学者认为，一个强势***大的好处是内部不会有杂音，只要一人做了决定，下面一万个人都是执行者；*大的危机则是，强人走了，内部就会出现不同立场、不同想法，以及不同格局的声音，自然在执行上就会出现多头马车，无法贯彻一种指令的现象。这次六轻安全事故，是台塑七人小组接班以来面临的*严重一次危机处理，初步看来，至少暴露了后王永庆时代，接班不如想象顺利的事实。
当然，也有学者表示，类似英国石油这样的老牌跨国公司都会出现墨西哥湾漏油事件这种事故，台塑在规模愈来愈大之后，也难免管理出现漏洞的命运。
事实真的是如此吗？其是，王永庆生前有他自己的一套管理模式，这也是他能成为经营之神*重要的关键点。
王永庆曾经有一个很发人省思的小故事，故事主角是一根*柴。他说，一根*柴棒价值不到一角钱新台币，一栋房子价值数百万元，但是一根*柴棒却可以摧毁一栋房子，可见微不足道的东西也有巨大的潜在危害。
他所说的一根*柴棒，是什么东西？就是一、无法自我控制的情绪；二、不经过理智判断的决策；三、顽固不冥的个性；四、狭隘无情的心胸。
过去，台塑员工的圆珠笔用完了，要拿旧的笔芯来换，因为旧的笔管还能用，不要浪费。他常说，“赚一块钱不是赚，省一块钱才是赚一块钱。”因为这个从*小处省钱的习惯，王永庆才能每年帮股东赚钱。另外要说的就是格局，即看事情要看得远，不因个人的喜好、情绪影响到企业集团的长远利益。
而新的七人决策小组，在社会大众的眼中，再怎么省也省不过王永庆；再怎么勤奋，和王永庆工作到92岁也不能比。
追根溯源
要模仿王永庆的管理方式，*难的则是追根究底。
王永庆没有念过什么书，仅有小学毕业，这是大家都知道的事，但这不影响他学习能力。王永庆在还没有建立起他的石化**之前，做木材生意。其做法是先向“林务局”标购木材，再卖给生产、加工工厂，而每次标购木材都是商家致胜的关键，谁看得清楚一整批泡在水里、浮在水面上的木材数量、品种、大小、粗细，心里估算一个合理的价钱，得标后就能获取利润。
当时，很多比王永庆更有财力的商人判断木材好坏的方式，是站在岸上用竹竿一一拨着木材计算数量和评估好坏；王永庆所用的方法比他们更彻底――在投标的前一天晚上，自己跳到水里，一根一根数木材、量长短，一点不敢马虎。所以他在投标的时候，早就比所有人更清楚这批木材的真实价值，出价得标之后，更是有百分之百把握可以赚到钱。如果别人用粗略的方法判断木头好坏，精确度只能达到百分之五六十，而他却能百分之百，长久下来，谁是赢家一目了然。
而此次六轻安全事故，事情过了三周，完整的调查报告还没有出来，引发民众相当不满。有人说，王永庆在世时，不等报告出来，几乎有90%以上的可能，他就已经知道事情出在那个环节。
为什么？就因为王永庆追根究底的做事态度，哪些零件容易出问题，他早就了然于胸，这也是为什么在他生前，没有出现过如此严重的安全事故的原因。就算有，他也知道如何在第一时间解决。
而他的下一代，有谁会在工厂现场，认真地认识每一个零件，以及想清楚每一个安全隐患、事故的解决方法？他的下一代，虽然都是出国念书，喝洋墨水的，却没有哪个对于工厂管理的知识可以胜过他？这也难怪在他过世后不久，台塑**的运作就松散掉了。
在王永庆逝世周年的时候，富士康董事长郭台铭曾经提到，有一次他带着公司的干部去拜访王永庆，王永庆问他，“你们每个月的财务报表是什么时候结算”，郭台铭也一向以纪律管理著称，自认为能在每月5―8日交出报表，对于富士康这么大的帝国已属难得。
没想到王永庆跟他说，“笑死人，这样一份报表还要拖一个星期，我们台塑整个集团，全世界的分公司也包括在内，在每个月的1日中午，就会把报表放在我桌上”。这让郭台铭大为惊愕，也真正体会王永庆追根究底，持续改善的企业精神。
*近一次的事件，更看得出王永庆及他的下一代企业精神的不同。两岸刚刚才签下的两岸经济合作架构协议，在一开始就传说石化业大部分原料可列入早收清单，但到了6月中旬才知道，将近九成石化原料并未列入，而台塑集团总裁王文渊听到这个消息的反应是：“很伤心”、“快要哭出来了”；台塑化的董事长王文潮也只是很低调地表示“很失望”。
回想当年，王永庆为了争取六轻在台湾兴建，以及多次要争取去漳州盖电厂，每遇到阻扰，他都是亲自执笔写下“万言书”，表达强烈的企图心，以及向政府高层争取的意愿。争取不到，他甚至会离开台湾一阵子，以表达他的难过。正是凭借这样永不放弃的精神，王永庆造就了他的石化**。而在后王永庆时代，这样的创业精神在台塑集团将很难重现。
此次六轻生产安全事故，初步估计台塑集团的损失金额会突破100亿元新台币，这一把*，不仅烧痛股东、股民、出资人的心，也烧掉了王永庆辛苦建立的台塑**给外界的观感。经营之神的逝去，真的带走一个时代的创业精神？
