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戴尔闵毅达做客“商界在线”
：各位网友大家上午好！欢迎来到“商界在线－天天直播”，今天我们邀请到了戴尔**副总裁、大中华区总裁闵毅达先生。欢迎闵毅达先生！
：HI，各位网友大家好！我是戴尔的闵毅达。
业务发展：中国市场排名第四
：2007年11月30日的时候，尔公布了第三财季财务报告。第三财季收入较去年同期增长9%，创下公司历史*好业绩，达156亿美元；营业利润上涨13%，为8.29亿美元；每股收益达34美分，同比增长26%。但是纳斯达克戴尔股价却在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，**了 7年来的*大单日跌幅。对此您怎样看待？
：投资人有自己的一套投资想法，作为公司来讲，我们是代表了公司的股东在做正确的事情，我们希望能有更多的客户，我们相信现在所做的事情是为了长远地维护股东的利益，会在长期得到投资人的认可！
：戴尔在中国地区的业务发展的怎么样？
：作为戴尔**增长*快的区域之一，中国地区第三财季实现22%的收入增长和26%的出货量增长率。虽然这与印度的30%和巴西的42%的出货量增长率看上去还有一定差距，但是，要知道，中国区的业务总量是印度的5倍，是巴西的4倍多。
目前，戴尔在中国市场的占有率为8.4%，排名第四，是仅次于惠普的第二大国外PC厂商。
戴尔在中国市场占有率仅次于惠普
戴尔中国10年的经营之路：可否请您回顾一下戴尔在中国10年中的经营道路？
：10年前的1998年，戴尔在厦门建立了中国客户中心，从此开始了在这个新兴市场的发展。在进入中国市场的初期，我们并没有改变其在美国获得成功的做法，**开通了800免费热线。
客户不仅可以通过800热线迅速获得技术咨询和服务，而且可以向有关**咨询产品或叙述订购需求，由**提供参考意见，帮助选定所需要的配置。这种买电脑的方式，是中国用户过去从未有过的经历。
我们将直销模式称为“直接经营”。自1998年将这种模式引入中国以来，短短十年间，戴尔中国的发展超过了**任何市场。
戴尔在中国从没有工厂到现在的有两家工厂，其中有一家工厂是出口韩国、日本的；在中国电子出口排名中，戴尔能够排进前20位；每年在中国采购180亿美元的电脑零部件及相关产品，直接雇佣员工6000人，分布在全国20多个城市；在上海戴尔建立了自己的研发设计中心；在大连建立了呼叫中心，主要是支持韩国和日本。
中国下一个五年计划中提到服务外包业务将是大力发展的业务，而我们的呼叫中心就是服务外包业务。我们打算在中国再建一个呼叫中心，而且我们有可能会建到西部的某个城市，以此来更好地支持西部大开发。
戴尔中国的11个**层中，70%来在大中华区以外
人事机制：结束双总裁架构：您曾经和刘峻岭先生一同执掌戴尔在中国的业务，但现在变成您单*来做中国市场。对戴尔中国的结束双总裁架构，您有什么看法？
：双主管制有它的好处和价值，在需要使用它的时候我们可以在**任何一个职位上使用它，具体到我个人来讲，公司没有打算给我找一个新的合作伙伴。
：戴尔公司实行怎样的人事机制？
：戴尔公司的创始人迈克尔－戴尔曾定下这样的规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
在增强员工归属感方面，戴尔到现在*成功的一项措施是建立起了有层级性的选拔制度，不仅可以让压力过大的销售人员通过自己的职业规划告诉上级来更换岗位或者从事不同性质的工作，而且也为一些重要岗位储备了人才。
就管理层的稳定性来说，至少在过去的一年中，我们管理层稳定性达到了100%；除了稳定性外，本地化也是我们的战略重点之一。
一年前，戴尔中国的11个**层中，70%来在大中华区以外，现在**层是18个人，75％的是来自大中华区，我们一直都致力于本地化，以更加接近中国的客户。
戴尔的直销模式并不会改变
新通道：直销路线进入分销渠道：2007年9月，戴尔宣布同国内*大的家电零售商国美电器结为合作伙伴，通过国美的几百家门店销售戴尔的产品。一向走直销路线的戴尔为什么忽然要进入分销渠道呢？
：2007年9月，戴尔宣布同国内*大的家电零售商国美电器结为合作伙伴，通过国美的几百家门店销售戴尔的产品。一向走直销路线的戴尔为什么忽然要进入分销渠道呢？：戴尔的直销模式并不会改变。其实，早在2006年6月，迈克尔再一次成为公司CEO后仅仅5个月，宣布了一项堪称戴尔公司历史转折点的决定——与**主要的销售商签署10～20份关键性的协议，由后者在**的渠道、商店中销售戴尔的产品。就这样，戴尔结束了20多年仅仅依靠电话和互联网面向个人用户销售电脑的历史。
戴尔已经到了非变不可的时候了。我毫不隐讳的说，戴尔三季度财报显示，受益于海外市场的突出表现，虽然净利润同比增长27%，其台式机销售额却下降1%，与竞争对手惠普同期的增长15%没法比，甚至笔记本的销售额增幅19%也远低于惠普的49%，除此之外，还要面对宏�对其市场份额的蚕食。
另一方面，增长越来越快的新兴市场，传统的直销模式似乎并不能满足当地的消费习惯。
至少在中国，戴尔的竞争对手们已经走在了前面。个人消费市场才是PC行业下一个真正能带来千亿销售规模的领域。在这一领域，戴尔不能再只是依靠惯常的直接模式。
因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，以及是否结实，它的重量。
而这部分购买人群正是那些对电脑不是非常懂、更不会去上网采购戴尔的人，这也避免了左右手打架的现象。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。
在过去的几个月里，戴尔一直在增加**范围内的零售合作伙伴，其中包括美国的沃尔玛、史泰博、百思买、欧洲的家乐福等，当然，还有中国的国美。
*直接为客户服务是戴尔模式核心
销售业绩：已进驻120家国美门店：进入分销渠道后，戴尔的销售业绩如何？
：我们已进驻了120家国美门店，2008年计划进驻到365家。作为渗透入一二级城市的渠道，无论从哪个角度来看，戴尔花在国美身上的成本都是值得的。更何况，国美的信息流速度并没有想象的那么差。
如今，国美能在一天之内把销售信息回传给戴尔，而且国美的库存周转已经提高到了12天，远远强过戴尔担心的一个月。保持销售数据和消费者信息的通畅，是戴尔控制生产成本、保证价格优势和及时交货的必备条件。我认为我们并未远离直接模式。
我们的核心思路还是以能否*直接地为客户服务为标准。这才是戴尔模式的核心基因。这与传统的直销并不冲突，因为这将大大增加戴尔客户的黏性。
我们在大客户中做了一些调查，发现他们把65％的IT预算都放在了维护基础设施上了，而不是花在引进新的设备。
我们要采取一些方法使客户不必把更多的精力放在基础设施的维护上，而是放在业务更好的发展上，我们一个做法就是提供优质的内置化部件，这样客户在架构IT系统时可以更快捷，在运营的时候更方便，这样就可以极大地方便客户，也可以降低运营的成本，让他们的IT预算可以花到其他的方面。
未来愿景：简化IT服务
：我们发现，戴尔配合硬件销售，已经构建了大规模的产品维护服务体系。戴尔还在过去几年收购了一些IT服务公司。戴尔在IT服务方面有什么计划吗？
：目前，戴尔服务业务的增长速度已超过了电脑业务，这也成为戴尔看好这一领域的理由。尽管戴尔正致力于发掘个人消费者业务，但是相比企业级业务，这一块的短板依然明显，大企业用户业务仍是其业务的重头戏。
因此，努力发掘这类企业客户的新需要，将有可能为戴尔公司构建长期稳定的收入来源。2008年**IT服务市场将达到7623亿美元。在这个金矿里，戴尔有很大的拓展空间。
我们希望能够提供整体化的解决方案，但是这和其他公司是不一样的，很多公司是通过提供解决方案来卖更多的服务，更多的附加产品给客户，这能够赚更多的利润。而我们希望能够提供模式化的东西来简化客户IT运营的架构，减少运营成本，我们的出发目的不是为了获得更高的利润。
我给你一个例子，我们宣布了将要收购一家企业，是解决存储虚拟化解决方案的公司。
我们收购这家公司就是希望简化客户的IT架构，让客户无需花很多时间很多的钱来维护它的IT架构，而是把这些钱用到他们自己的业务创新上，能够开发进一步的应用解决方案，来进一步提升经营的效率。
这个愿景就是给客户提供一个在成本方面更有效的、更简化的IT的解决方案。我们业界的其他厂商是倾向于把客户锁定某一种技术解决方案，客户花很多的钱来维护*基本的IT架构。
戴尔的做法不是这样，我们希望我们能够提供给他们一个很简化的IT解决方案，能够帮他们搭建很简化的IT基础架构，他可以花更多的钱去创新和发展他们的业务，而不需要花这么多钱来维护基本的架构。
我再举一个例子，我们发布的产品MD3000i，这是iSCSI系列的存储的解决方案，相比其他的同类型产品，我们的成本是他们的一半，我们的性能是他们的两倍。
我们把这个产品相应的技术加上软件和简便的服务，打包形成一个解决方案提供给我们的客户，让客户在架构IT基础架构的时候更加的简化。
简化IT是戴尔的一个愿景，我们希望能够帮助客户以*有效的方式构建和维护自己IT的基础架构，让客户把更多的精力放在业务**和业务发展上面去。
2007年6月1日，戴尔公司在北京宣布成为微软大客户转售商。根据该协议，戴尔公司在向交易型大客户销售硬件的同时，还可以直接提供微软的软件及相关产品，特别是戴尔可以为客户提供硬件与软件相结合的整体解决方案。
同行比较：与IBM不一样
：很多人认为，戴尔正在向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商。戴尔是否在走IBM的老路？
：正好相反！为什么这么讲呢？首先，IBM一旦与客户签约，就会锁定这个客户，增加这个客户解决方案的复杂性，通过重复提供解决方案来获得更多的收入。
而我们是不一样的，我们是希望通过提供一个端到端的服务，提供解决方案，我们是通过简化的IT架构，使客户的IT成本达到一个*优化的配置，从中就可以看出戴尔和IBM是不同的。我不在意IBM的做法是怎么样。但是，我相信我们的方案能够满足更多客户的需求。
发展方向：扩张与员工发展
：戴尔在中国的下一步的发展方向是什么？
：提到未来，我们确实还有很多挑战，但是我们把这些挑战视做我们的机会，比如我们在四级五级六级市场还有更多机会，要在那些地方进一步发展直接覆盖的能力，希望将来能够覆盖到一千个城市。
和客户建立更紧密的客户关系，这是我看到的第一个挑战，也是非常好的挑战，代表着巨大的业务成长机会。
第二个是我们如何进一步的来发展我们的员工，把我们的业务运营带到更高的层面上，如何让我们公司成为员工*佳的选择，成为一个优秀的雇主。让用户想到戴尔的时候，想到我们的IT解决方案。
这些需要我们花更多的努力，不是说我们做得不好，而是我们有更大的改善空间，可以做得更好。
总体来说，下一步面临的挑战和我们的机会点，第一如何扩大我们覆盖能力，第二让我们成为受尊敬的雇主，第三我们和客户之间建立更紧密客户关系，第四是把戴尔打造成能够提供真正的IT解决方案的提供商。
这是我们给自己规划的任务，也是我们想去实现的，我会和我的员工一起尽力的朝这个方向发展。
：感谢闵毅达先生！感谢各位网友的收看，下次节目再见！
