挑战世界的华人

施振荣，生于台湾西海岸，童年饱尝生活艰辛。考取交通大学电子工程系，获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技**公司，后改名宏基公司。1981年开始生产自创的品牌机，1988年宏基电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏基，1995年获《世界经理人文摘》**15位*创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为**25位*佳企业总裁之一。

主要业绩 ●自创台湾**个**电脑品牌并跻身于**七大个人电脑公司。1995年推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡**。 ●“人性本善的企业文化”典范。 管理精粹 ●“宁可失去控制**，不愿控制而赔*。”施振荣谈宏基经营风格。 ●“龙梦欲成真，群龙先无*。”宏基企业文化的写照。 “杰出的管理才能与别致新颖的企业文化为业界提供了参考。” 商业周刊1995 挑战世界的华人企业家 施振荣常说的一句话是：“宁可失去控制而**，不愿控制而赔*。”在1995年初，宏基的“集团交流大会”上，施振荣特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无*”的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。 施振荣认为，**世界一流的华人品牌已是**华人共同的期望。宏基的成功证明，自创品牌绝非华人企业达不到的理想。 同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而中国台湾地区则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，*终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。 所以，请世人注意，台湾现在有了一个**品牌，它就是宏基电脑。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居**第七大个人电脑公司，并成为台湾*大的自创品牌厂商。 并且，宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏基的销售额比1994年增长了60％，达到50亿美元，利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏基的股票在过去两年翻了4倍。宏基成为亚洲走势*红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏基提出新目标，即公司2000年达成营业额新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在**拥有对家上市公司。1997年则是“消费性电子产品年”，宏基宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是“提供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用”。这个策略的目标，是使宏基成为**家喻户晓的品牌，这也是宏基的一个“龙梦”。 ◇信奉挑战哲学 推动这一切的是53岁的施振荣，宏基的创始人，一个信奉挑战哲学的企业*脑，现在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏基应从原件制造开始。现在宏基出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏基赢得了29％的营业收入。当然，宏基也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为“快餐战略”。宏基保证为每位零销商提供“*新鲜的配料”。宏基设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供*新的技术服务。这不但降低了运输成本还使得宏基能够以比康柏低5％到10％的价格称霸**。由于建立了完善的产销构架，宏基几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出*热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说：“我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。” 美国的《财富》杂志称他“集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与**企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野”。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。 但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时，他把这笔*当作应缴的“学费”。他对员工充分信任，宏基工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦。中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一个“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。 施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。 当公司**的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了

施振荣，生于台湾西海岸，童年饱尝生活艰辛。考取交通大学电子工程系，获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技**公司，后改名宏基公司。1981年开始生产自创的品牌机，1988年宏基电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏基，1995年获《世界经理人文摘》**15位*创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为**25位*佳企业总裁之一。

主要业绩 ●自创台湾**个**电脑品牌并跻身于**七大个人电脑公司。1995年推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡**。 ●“人性本善的企业文化”典范。 管理精粹 ●“宁可失去控制**，不愿控制而赔*。”施振荣谈宏基经营风格。 ●“龙梦欲成真，群龙先无*。”宏基企业文化的写照。 “杰出的管理才能与别致新颖的企业文化为业界提供了参考。” 商业周刊1995 挑战世界的华人企业家 施振荣常说的一句话是：“宁可失去控制而**，不愿控制而赔*。”在1995年初，宏基的“集团交流大会”上，施振荣特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无*”的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。 施振荣认为，**世界一流的华人品牌已是**华人共同的期望。宏基的成功证明，自创品牌绝非华人企业达不到的理想。 同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而中国台湾地区则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，*终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。 所以，请世人注意，台湾现在有了一个**品牌，它就是宏基电脑。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居**第七大个人电脑公司，并成为台湾*大的自创品牌厂商。 并且，宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏基的销售额比1994年增长了60％，达到50亿美元，利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏基的股票在过去两年翻了4倍。宏基成为亚洲走势*红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏基提出新目标，即公司2000年达成营业额新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在**拥有对家上市公司。1997年则是“消费性电子产品年”，宏基宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是“提供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用”。这个策略的目标，是使宏基成为**家喻户晓的品牌，这也是宏基的一个“龙梦”。 ◇信奉挑战哲学 推动这一切的是53岁的施振荣，宏基的创始人，一个信奉挑战哲学的企业*脑，现在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏基应从原件制造开始。现在宏基出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏基赢得了29％的营业收入。当然，宏基也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为“快餐战略”。宏基保证为每位零销商提供“*新鲜的配料”。宏基设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供*新的技术服务。这不但降低了运输成本还使得宏基能够以比康柏低5％到10％的价格称霸**。由于建立了完善的产销构架，宏基几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出*热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说：“我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。” 美国的《财富》杂志称他“集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与**企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野”。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。 但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时，他把这笔*当作应缴的“学费”。他对员工充分信任，宏基工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦。中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一个“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。 施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。 当公司**的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了

在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说：“宏基未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费*多的企业负责人。” 施振荣*引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过“三大赢的策略”来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造组织的“主从架构和在新的经营学下产生的“**品牌，结合地缘”。 建立这个**性的高度自治的宏基集团，核心是“当地股权过半”。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标**步便是抛出宏基**电脑公司37％的股份，股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份，通过以后的5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的“**名牌，结合地缘”的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份，便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基电脑。 施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的**化管理模式。他也梦想扩展在微处理器基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。施振荣的目标便是要“挑战日本在消费性电子行业的霸主地位”。