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短短六个月的时间，张川主管的百货业务，SKU的数量从1万余个猛涨到6万余个。这是今年2月以来，张川加入B2C网站京东网上商城后的主要工作。作为主管百货的副总裁，其带领的团队在*高峰的时期里，曾**了**约有3000个百货类SKU上线的记录，以至于网站上传图片、文字说明的工作负荷繁重。而到2010年底，日用百货类商品达到10万个是张川部门奋斗的目标。
10万个SKU，只是京东网上商城对日用百货类规模扩张的阶段性目标。京东网上商城董事局主席兼总裁刘强东的规划是，未来三年整个商城SKU的数量将达到80万-100万个，仅仅日用百货类一项，明年剑指25亿-30亿的销售目标，用刘强东的话来说，“行业中****的地位”。
作为**亚马逊总裁，王汉华现在就很为其网站品类的丰富而自豪。目前**亚马逊的SKU数量为150万，“要知道，沃尔玛、家乐福的旗舰店，SKU的数量也不过六七万。”自从王汉华2005年上任以来，百货化一直是其力推的战略之一，由图书音像到3C产品、化妆护理产品，就在8月中旬，其办公用品频道上线，品类达到27大类，购物选项中甚至包括壳牌机油。
网上购物方兴未艾，国内综合类网站的代表纷纷提速在品类方面的布局，“跨界”扩展商业领域，壮大规模的同时，也在实时应对各自组织能力提升的挑战。
“百货化”膨胀
2008年年末，经过数月的酝酿，京东网上商城上线日用百货类，跨出了传统3C的边界。初期上线的SKU数量不过数千个，刘强东的想法是，搭建起了大品类的完整框架，品类具体的丰富程度慢慢再增加。即便如此，仍然遭到了包括投资人的反对，担心分散资源，稀释品牌的影响力，不过这没有影响他的决定，在京东董事局7个投票席位中，刘强东手握4个投票席位，“我一举手，就是4票多数通过。”
当时，刘强东力主上线百货类，外界有传言，因为京东经营的3C类产品毛利率较低，有增加**能力的考虑。“其实百货类费用率也高，跟毛利没有关系。我们有用户需求的调查，连续三年日百类的需求都是****的。”刘强东说，*有力的理由是，他不能漠视消费者每年数千条的留言要求。
如今，B2C网站进军综合化，似乎已经不需要理由：提供一站式购物体验，增加用户黏性，提升销售规模等等。
在王汉华看来，网购行为的变迁催生了综合化网站的产生。**亚马逊2005年试水非Media类产品，当时，他们选择的货品是手机，因为其与图书有很多相似的地方，高度标准化、便于运输，**的差别是高价格，彼时手机价格普遍都在2000元以上，“我们当时怀疑，那么贵的东西，多少人愿意去尝试在网上购买？现在情况则**不同，要反问有哪些东西不能在网上买？我们只能适应这种消费行为的改变。”
无论在京东网上商城还是**亚马逊，各种网购的新鲜事层出不穷，为经营者的商业判断提供了不一样的视角：黄飞红的花生能在一个月内卖出数千箱；新疆、甘肃偏远的地区，同样可以收到**化妆品、名贵手表的订单。在中国3亿多的网购人群中，综合类网站见证了长尾理论的生动应用，“我们食品**榜，排名前列的多是新疆大枣这类你想不到的产品。”负责日用消费品产品的**亚马逊总监杨明说道。
在这种需求背后，以传统优势品类聚集的流量，可以带动新品类的销售，如果扩展顺利，反过来对流量也将产生正向的循环。开心人大药房的总经理史文禄，曾经参与过数家垂直网站的运营，备尝垂直类网站在营销推广的艰辛，为了争取流量，他们必须投入大量市场资源，在网上甚至是传统媒体投放广告，以招揽人气，“京东网上商城凭借自己的流量，如果上线药品、保健品，凭借自己的流量资源，就能卖得很好。”
刘强东说，他的商业哲学是成本与效率优先，其运营的基础正是基于庞大的规模。而按张川的说法，京东百货类的单笔订单额一直在稳步上升，高于行业平均值，就是基于这种数量规模的提升，可选商品增加，每次放入购物篮的品种就会增加，“赢者通吃”的理论在B2C圈子一样管用。尤其在跑马圈地时代，比如京东网上商城在央视投放广告等营销支出以及庞大的物流中心建设计划，放大销售规模摊销单位的营销成本，都是应有之义。
而在波士顿咨询公司高级合伙人耐迪贤看来，一般来说，互联网企业只要拥有现金流，为了追求高估值，天然地具有扩张性。这种思路通过投资人，同样会影响一些网站的创业者，世纪电器网总裁王治全上半年见了一圈的投资人，几乎所有投资人都主张其迅速扩大品类规模，先把销售、流量做上去，这与他稳扎稳打的初衷大相径庭。“我们销售的大家电，市场规模足够大，还是希望做好导购、物流等服务，把单一品类做扎实，要的钱也不需要很多，不过投资人根本不听你的。”
无论从消费者需求还是内生动力，似乎都积蓄着扩张的动能，而在B2C网站的页面上增加一个SKU看起来似乎并不复杂。
“宝洁”们进场
“B2C跟淘宝的运作方式不同，他们可以只提供信息中介，而我们前端需要进行销售预测、联系供应商、市场推广，后台运作则包括仓储、物流、客服、售后服务等。”刘强东说，如果一个环节成为瓶颈，*终都会影响用户体验以及企业运营效率。
与3C、图书这类标准化产品相比，日用百货类商品的标准化程度要低很多，品牌、式样更丰富，个性化色彩也更浓厚，这为销售预测带来了不少难题。比如，3C类产品3万余种SKU即已经算比较充足，而百货、食品则是要以十万计，“如果运用长尾理论的说法，综合类网站如何准确预测‘头’和‘尾’，并纳入供应链的管理，就是一个重要问题。”王汉华分析道。
以**亚马逊为例，据一份投行的报告，今年的销售额在30亿元以内，其现货的SKU为150万个，其中相当部分产品就属于销量不高的长尾产品，一个简单的备货问题其实就非常复杂，“比如，我们预测一个月内只能销售一次的产品，现在**亚马逊全国8个运营中心，如果追求消费者体验*好，就要备8个运营中心的货品，库存压力就很大，如果在1和8之间，那么备货又应该放在哪里？这没有一个简单答案。”据介绍，亚马逊全球为这类问题雇用了数十个博士，制作模型去进行判断。
京东网上商城的系统研发、采购部门等同样配置了多位数学博士，按照刘强东的说法，“哪些东西应该采购、采购多少个，都由信息系统决定的，采购经理只有10%的权限。”饶是如此，在京东位于通州的仓库内，记者还是看到部分百货商品货架上落有灰尘，显示其周转率不是非常理想。
综合类网站进军百货化顺利与否，一大关键还在于能否找到合适的供应商。一般而言，从初步沟通他到确立商业合作关系，往往需要数月的沟通，在网站，这项工作主要由“买手”来完成。
以**亚马逊杨明的团队为例，日用消费品部门之下设有化妆、个人护理、食品、母婴产品4个团队，每一个团队配置不到10个成员，其中相当部分来自传统的零售商。这个团队直接负责600-700家供应商，协商采购细目，进货价格以及相关的采购事宜。对于网站来说，能否找到一个好买手很重要，只有通过他们，才能找到不错的供应商，保证商品货源，还有优惠的价格。
买手方面的竞争力，既要找到合适的人，更需要时间去磨砺。左右买手背后的势力，往往与网站自身的表现高度相关。分销商联强国际北方区总监刘如说，作为供应商他们就很关心网商在维护产品价格体系、提供推广支持方面的能力。京东网上商城在3C领域往往可以找到相对应的品牌商总代，并获得较有竞争力的价格。在整合度比较高的领域，比如3C、**化妆品、个人护理等方面，品牌直供的现象都较为普遍。在日百类品牌整合度较高的领域，比如**化妆品、个人护理等方面。因此，如果能争取到品牌直供或者总代理，是成功跨界的一大关键。
让张川比较高兴的是，在6月份，宝洁总部与京东网上商城直接合作，宝洁的产品全系列上线，宝洁统筹各地的经营商向京东供货。好处不言而喻：有总部的支持，商品源头就得到了保证，即便出现质量问题，也可以迅速统筹解决，而在促销推广等环节，还可以与总部协商，获取更好的资源支持。
然而，新上线的品类，尤其是诸多长尾类商品，供应商的资质往往差强人意。例如京东网上商城日百类的商品中，直接的品牌合作就不是非常普遍。而采购环节与后端的售后服务等又是高度相关的，一旦供应商资质在源头把控不严，后续环节的处理成本非常高。从网站运营的数据看，约有过五成的消费投诉与产品质量相关，供应商源头的把控尤为重要。
据业内人士介绍，网站上线新品，往往容易出现“周期律”现象，某一品类大规模上线后，供应商数量会迅速膨胀，售后环节就会出现一波问题“频发期”，如果能够成功运营，供应商级别就会向上“攀爬”，数量大为精简，其后，投诉率就大量减少。
棘手的供应链
在SKU不断扩张的过程中，B2C网站们组织体系各环节都承受着*大的压力，各环节实现“无缝对接”，就尤为紧要。在京东网上商城，每天早上8点半都会开总裁办例会，统一协调各部门的运作，会上经常会讨论各种案例，借由案例去重新梳理运作的流程。
案例的表现形式不一而足。比如，上线的钻石，曾经接受过完整的包装盒内物品遗失的现象，但盒子里头却是空空如也。于是，公司从源头供应商、仓储、出货、物流配送每个环节逐一排查，寻找其中可能出现的漏洞，“后来，我们为这类贵重物品的出货建立了特殊通道，另外，在外包装方面也建议做专门的技术处理。”京东网上商城主管客服和售后的副总裁严晓青说。
日用百货类商品种类多，物理属性各有不同，其实也为仓储、物流配送环节提出了不少的挑战：比如，大量洗发水压嘴容易渗漏，有必要做专门的热塑处理；不少食品、化妆品，储存有温控、湿控的要求，而且还有保质期；高纯度白酒、润滑油等易燃商品的储运，国家有严格的政策规定，要求专门的运输程序，等等。
在**亚马逊，每次上线新的日百品类，采购部门就会与仓储、物流反复讨论，确保新品类的运转顺利，“我们不时会开会讨论，协调各自的进度。”杨明说。而在京东，整个管理层都会以“电话呼入率”作为考核指标，“呼入率”衡量的是订单量与接到客服电话的数量，而这个比例越低越好，表明客户购物顺畅，不需与客服沟通接洽。据介绍，2009年，呼入率超过40%，今年一度努力降到了28%，后来又上升到了30%多。整体而言，呼入率越高，代表组织系统协调的挑战越大。
然而，在中国，物流业的发达程度高度不平衡，这为B2C网站的运营带来了很大麻烦。耐迪贤与哈佛商学院荣誉退休教授沃伦・麦克法兰都不约而同地注意到了这个问题，他们发现，中国只有像北京、上海等发达城市才能提供比较完备的物流服务，在广大的腹地没有完备的物流系统，于是，B2C网站在全国范围内运营，如何去规范、统筹第三方物流的服务质量，是关系客户体验的一个核心要素。然而，目前综合类网站在这方面所能做的非常有限。
“在美国，亚马逊甚至可以提供海鲜的配送，但是在中国大家都还做不到，为什么？其实主要受制于整个社会供应链能力，比如冷链的服务能力。”王汉华说。
无论是京东网上商城还是**亚马逊，都在全国各地建有仓储中心，并在中心城市自建了配送队伍，然而，即便如此，依然大量依靠第三方的物流配送力量，然而，由于各地物流公司的信息系统能力以及经营的持续性参差不齐，结果招致大量投诉。比如，京东曾经将成都地区大家电的配送服务委托给当地一家物流公司，后因该公司倒闭，导致部分家电的配送延迟。**亚马逊在沈阳的运营中心建立以前，东北地区的配送大部分是从北京的运营中心进行调拨。
“打个比方，我们自建物流，配送到哪里，几乎可以实时查询。然而依赖于第三方的环节，很多部分就像黑匣子一样。” 严晓青对此头痛不已。而在商品种类扩充之后，供应链的细节要求更为繁复细致，孱弱的供应链潜在的隐患可能更大。各网站现在普遍的做法，就是扩大自建物流的规模，加强资质审核，尽可能找到实现能力匹配的物流公司。
可喜的进展发生在反向物流方面。以京东为例，其在今年6月，将退换货上门取件服务由此前的40个城市扩至全国，承诺在全国各地只要是京东或者圆通快递覆盖范围内的用户，在遇到商品质量问题需要退换货或维修时，只需通过网络申请，京东网上商城将负责上门取货及后续的相关售后问题，由此产生的配送费用全由京东承担。
上门取件的反向物流看似简单，其实需要信息系统、操作流程的全面改进升级。比如，如果对于退换货的审批授权过于宽泛，一定级别的员工自我授权进行退换货，容易出现内盗现象。刘如则表示，现在给京东供货，往往需要排队等很长时间，希望其与供应商物流方面的衔接可以加速。
在麦克法兰看来，对于快速扩充品类的综合商城，其实改造信息系统相对是比较容易的环节，“*重要的挑战在于，如何高速发展过程中，持续保持高标准的服务以及配送，避免声誉受到损失，而这正是亚马逊在美国的成功之处。”
快速发展的京东曾在2009年因用户和销量猛增一度陷入到口碑评价下降的困境，以客服为例，由于团队的发展一时滞后，电话的接通率曾跌至60%左右，大量用户抱怨其客服形同虚设；另外，在退换货环节，审核人员以前分处三地，流程、标准未见统一，又没有时间承诺，投诉同样不少。这些问题，都是在启用宿迁京东全国客服中心，将审核团队集中一地统一作业后，才得以缓解。2010年，刘强东将“客户服务”列为京东的优先战略，并亲自任首席服务官，即有这种考虑在里头。
不过，即便网站投入资源，综合化进军的背景下，服务被“稀释”的风险仍然存在。比如，综合类网站的客服整体主要集中在售后端的服务，前端专业的导购服务就会有所欠缺，而据王治全介绍，根据他们的经验，涉及大家电这类贵重的耐用消费品，用户有不少的咨询需求。而在服饰等品类方面，个性化需求多，试穿、调换货前的检验，一支更为专业化的配送队伍往往在用户体验可以有更多的加分。
在能力锻造之外，诚信的价格观也格外重要。据耐迪贤观察，新生的互联网群体对于任何结论充满着本能的质疑，“虚拟世界的零售商，信任是强大品牌的关键，可以带来价格的‘溢价’”。从这个意义上说，实时、准确地反映客户的评价，容纳异见甚至是抱怨的声音，也绝不仅仅是风度的问题。
2007年的时候，严晓青来到京东，彼时他是公司整个后台系统的副总裁，后来物流仓储的业务由一位新进的副总裁接手，再后来，物流、仓储又分立，再配置了一位副总裁。前不久，从采购到售后服务，又增加了一位负责质量控制的副总裁。这种人事的变化，形象地反映了网购平台生长的过程。
这种规模以及能力的生长，往往又在孕育着模式进化新的可能。比如，借助于百货化，锻造供应链能力，聚拢更多的供应商资源，在巩固网站竞争优势的同时，又会为第三方平台业务**条件。如何在枝蔓的延展中，依然保持强大的主干，是不少网商需要考虑的问题。
