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“**”――“**防脱发”！“王老吉”――“防上*”！“农夫山泉”――“天然水”，所以他们能在跨国公司云集之处突出重围。“悦活”――？？“悦活”是什么？消费者回答不上这一问题n
曾经热热闹闹的“悦活”，如今却安静了下来……
n还好，它还没有明码降价，280ml悦活果汁在不同地区还坚守着“4.8~6元”的零售价，虽然它一直在促销。据了解，“悦活”与中粮旗下另两个家喻户晓的兄弟品牌“长城葡萄酒”和“五谷道场”捆绑销售；还有，买一本《时尚》杂志，送4瓶280ml悦活果汁。
n促销的目的是什么？无非是提升销量，或扩***影响力。在早期大范围试销之后，“悦活”既希望提升销量，又想扩***影响力。然而，悦活果汁的目标消费群要比“长城葡萄酒”和“五谷道场”低端得多；一本《时尚》杂志售价20元人民币，而4瓶悦活果汁则售价20元，让曾经以真金白银购买过“悦活”的消费者觉着，原来“悦活”并不那么好。
n这些促销上的小错误，不是悦活**次做错事，也绝不会是*后一次。
n悦活要“活”
n从2007年筹备悦活项目，到2008年10月**批产品下线，再到2009年1月在北京所有商超系统试销，悦活果蔬汁诞生不到一年时间。2009年3月，中粮专门成立创新食品有限公司，负责悦活品牌。
n就在3月，悦活再次找到开心网，此时开心网刚刚上线农场，于是悦活开始在开心农场植入，影响了三四千万开心网用户。然而，令中粮悦活事业部总监何炳庆没有想到的是，白领们在开心网上偷菜的兴致仅仅维持了很短一段时间，去超市尝试悦活的次数少之又少；另外，悦活的高价格也让三四千万开心网中的多数用户望而却步。
n或许，中粮高层们在对待“悦活”这一品牌上从一开始就心里没有底气。也就在2009年3月，集团董事长宁高宁在企业内刊《企业忠良》上撰文《做广告》，“你的产品是好产品吗？你的产品满足了消费者的诉求吗？你的产品定位对吗？你的渠道对吗？你的成本构成***吗？你的价格对吗？你有创新吗？你给消费者提供了别人没有的附加值吗？还有，你的规模对吗？你的速度对吗？你在广告上说的话你能做到吗？
n中粮所涉及的行业，以粮油食品加工来说，可分为五个层次：**是农业服务业，有种子、化肥、农药、农机等；第二是种植业和养殖业，包括牲畜、粮食、奶、糖、果菜、水产、油料等；第三是大宗的贸易，比如进出口、内贸、物流；第四是农产品的初加工，这其中有生物制品、赖氨酸、谷氨酸等；再往深里走，第五就到了食品消费品，这里面包括肉制品、奶制品、糖果、酒类等。
n在上任3年后的2006年，宁高宁梳理中粮集团行业战略规划，中粮必须做行业，做产业。要成为行业和产业的**者，必须把行业做起来。从行业来看，农业服务业是不可能做了；从农业种植业和养殖业来说，也比较难成规模；大宗农产品的贸易，对中粮来说，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来说，更可能靠规模；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，其自身的积累要多，这些都是中粮还比较欠缺的，但要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为*重要的事情。
n那时，宁高宁殷切希望，“希望三到五年后，中粮能够真正成为一个为中国消费者提供营养、健康、高质量的农产品和品牌食品的企业，这样一个企业价值将会很高，这是我们的梦想。”
n梦想并不那么容易照进现实。
n品牌塑造能力将一直是未来中粮必须跨过的难关。崇尚“自然至上”的“悦活”品牌承载着再造“中粮”品牌形象的新使命。负责悦活品牌的创新食品有限公司，是中粮的一个业务部，“集团董事长宁高宁对创新公司很重视，派了总裁助理张东风兼我们部门的总监。”中粮创新食品公司总经理赵平原说。
n悦活要活，虽然在*开始时步法有些错乱。
“**”――“**防脱发”！“王老吉”――“防上*”！“农夫山泉”――“天然水”，所以他们能在跨国公司云集之处突出重围。“悦活”――？？“悦活”是什么？消费者回答不上这一问题n定位混乱
n中粮的确希望稳扎稳打地塑造一个高端食品品牌，那就是“悦活”。在短短的一年多时间里，中粮相继推出 “悦活”产品群，包括果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐等众多产品。因为在中粮看来，品牌可以代表一系列产品，中粮悦活事业部总监何炳庆表示：“定位清晰，品牌印象形成了，往里面增加任何符合这个品类特点的产品，都有机会被消费者买走。”
n然而问题是，这些产品哪个是悦活所独有的？没有，一个都没有。悦活在诞生之初，就无法回答这样一个问题：悦活是什么？
n当然，对悦活的营销者们甚至中粮董事长宁高宁来说，这个问题并不难回答，他可能会这样告诉你：从品牌角度来讲，“悦活”是倡导一种“自然至上”的新生活方式的品牌，源于从欧美兴起的“Lohas”思潮，意为“健康、可持续的生活”，在中国称之为“乐活”……
“**”――“**防脱发”！“王老吉”――“防上*”！“农夫山泉”――“天然水”，所以他们能在跨国公司云集之处突出重围。“悦活”――？？“悦活”是什么？消费者回答不上这一问题停……停……且停！
2004年底，宁高宁空降中粮后，首次在公众媒体前亮相，中粮发布新司徽，内涵是八个字“自然之源，重塑你我。”宁高宁曾多次表示，“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人、甚至一个社会。这并不是由我们的喜好所决定，而是必然，这可以重塑信仰、规则、价值追求，甚至可以重塑我们的身体。”或许“悦活”团队仅仅是简单地把还未深扎根于“中粮”灵魂深处的“自然至上”拿过来用了，如果事实如此，那实在太可怕了。不管怎样，且听消费者有什么感受，“难道我吃喝悦活，我就是在按照‘乐活一族’的生活方式生活着吗，明显是炒作。如果不用悦活，就意味着我的生活不够‘自然至上’？！”
“定位”理论研究者侯德夫就对《当代经理人》表示，“自然至上”怎么高尚了？“乐活主义”是什么？“乐活族”有多少？这种让人看不懂的“品牌文化”，与消费者的真实生活离得太远，不是反说明营销者的文化很成问题吗？当今，干涩、空洞、毫无特色的语言已经成为营销的严重障碍。
是的，中粮确定了纯果汁、果蔬汁领域为突破点，相比中低浓度果汁市场中，可口可乐的美汁源、百事可乐的果缤纷、养生堂的农夫果园等强大对手，这一市场的竞争要轻得多，但也不乏竞争者，汇源、都乐、牵手、可果美、大湖、茹梦、湖滨、贝奇等耕耘已久，不知中粮是否想清楚一系列问题：是要夺取这些品牌的原有消费者，还是挖掘他们未曾开发的消费群？以什么样的方式夺取，以什么样的方法来挖掘？
的确，在中粮看来，“悦活”有差异化，有其创新，它被设计出四项区隔：产地限定、加工全程零添加、产品信息全程可追溯、支持生态农业。不用怀疑，消费者能记住其中一条就已经不错。如果一个品牌本无所定位，没有在消费者大脑里形成明确的焦点，那么这些复杂信息即使传播，而结果只会造成人们印象混乱。也许悦活让人印象深点儿的只有“产地限定”这一条了。
但对果汁饮料这种日常快速消费品来说，产地限定重要吗？
明显的事实是，消费者对这种快消产品，并没有像对白酒、葡萄酒等已经形成文化现象的饮品那样挑剔，何况新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果和巴西圣保罗州的鲜橙、西班牙巴伦西亚地区的葡萄等限定产地水果，并不具有特别的心智资源优势，以此作为背书，并不会为品牌带来溢价效益。
在“定位”之父杰克・特劳特看来，定位是对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理位置。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。
定位的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。消费者有五大思考模式：消费者只能接收有限的信息、消费者喜欢简单，讨厌复杂、消费者缺乏安全感、消费者对品牌的印象不会轻易改变、消费者的想法容易失去焦点。
“**”――“**放脱发”！“王老吉”――“防上*”！“农夫山泉”――“天然水”，所以他们能在跨国公司云集之处突出重围。“悦活”――？？“悦活”是什么？消费者回答不上这一问题。在现在这样一个信息爆炸时代，人类各种信息传播渠道非常拥挤且受到阻塞，如果在战略上没有一个高超定位，*终，品牌必将走向没落，更遑论5年后‘悦活’纯果汁销售额达20亿元人民币。
“**”――“**防脱发”！“王老吉”――“防上*”！“农夫山泉”――“天然水”，所以他们能在跨国公司云集之处突出重围。“悦活”――？？“悦活”是什么？消费者回答不上这一问题悦活的关卡
那么悦活该怎么办？清晰定位是头等大事，要明确的问题是，怎么与众多纯果汁品牌进行差异化竞争。而要做到这一点，前提是非常熟悉了解他们。或许，橙宝公司的思路值得借鉴。它在全国四星级以上酒店客户超过160家，产品在全国四星级以上酒店市场占有率超过50%，是星级酒店市场100%果汁**品牌。
学习是人的本能，但平庸者常常只能学到些皮毛，知其然而不知其所以然。真正的智慧是要在历史中追寻的，所以中外伟人几乎都有阅读名人传记的爱好。营销人也必须研究历史，因为历史会告诉你曾经的成功之道，而今天的人们与过去某种程度上并没有什么本质的不同。
研究历史，可以发现，几乎所有成功的***之所以取得成功，都有1个基本要素：开创一个品类，并集中资源成为这一品类的主导者。
康师傅在1992年生产出其**包方便面，当时魏氏兄弟几乎把所有家当都用于投资生产适合大众口味的“康师傅红烧牛肉面”，一炮而红，至今康师傅方便面仍占据中国方便面市场四成的份额。
这样的例子不胜枚举。简单而清晰地确定在顾客心智中代表什么，品牌的力量*强――这实际上就是定位论所揭示的“品牌圣经”。
“乐活一族”在当代的中国真的存在吗？有多少？是不是他们早已成为百事家族“都乐果汁”的忠实消费者？那还是关你“悦活”什么事呢？！如果只是与“名字”有关，倒无大碍。不过，幸好的是，悦活规划的核心目标人群，年龄25～40岁、月收入在4000元以上、集中于一线大城市的都市白领倒是真实存在着。
继续研究这部分人群吧，用实实在在的事物，而不是用极度空虚的“‘自然至上’的生活方式”去迷惑他们的心智，没有捷径可走。可口可乐亚太区总裁耿卓栋就说，在中国做消费品有几个关键点一定要过，过了是天堂，过不了是地狱。这些点：一是规模，二是成本，三是品牌，四是渠道，当然还有团队、技术等。
对中粮而言，财大气粗，前期的所有成本都可以承担，但五年或许是忍耐的*高极限。干不好，也许“悦活”只能在中粮的企业博物馆中见到。品牌和渠道是“悦活”必须突破的两道关卡，真正深爱目标消费群，又不失基本的商业逻辑地去耕耘吧。
