对接世界新制造理念-2

为了提高公司生产物流与营销物流面向客户的响应能力和速度，宝钢股份对产销系统的整个组织结构进行了调整，把直接和客户打交道的部门全部集中到销售部。 于是，原属运输部的出厂中心、生产部的合同室、原来同销售部同级的营销处等等，其职能划归销售部。这样，凡是客户需要的事情，就*先在销售部得到应答。 这种组织再造改变了宝钢股份的制造运行模式。现在，销售部门取代了生产部门，制订几乎全部的生产计划。"这标志着公司从生产主导型向市场导向型的转化，在转化过程中，又强调了市场与现场的有机结合，"该公司销售部副部长谢卫东说道。 宝钢股份的生产计划，除了日计划是由生产部门做的以外，年计划、季计划、月计划、周计划都是销售部来做。销售部把工厂的生产能力和市场的需求结合起来分析，寻找两者的*佳平衡点，制订成计划后征询生产部门的意见进行修改定稿，然后由生产部门制订和调整日计划加以实施。 谢卫东这位生产出身的销售部长说："在过去，要找到市场和现场之间的*佳平衡点是很难的，因为分成两个*立的部门，每个部门都会有自己的想法。而现在就能比较有效地解决生产与销售这对矛盾。" 通过ESI整合，宝钢股份的库存下降了25%，出厂周期则下降17.6%。 广州松下对供应链管理的优化，*先也是表现在生产计划的改变。按副厂长严英仕的说法，一是转变生产计划理念，二是提高生产计划精度。 以前的生产计划是按照产品-销售-在库的管理方式制定的，产品的在库是导致资金占用的一个主要因素。现在强调"零库存"，因此，生产计划理念变成了ISP。 现在的ISP管理是随时以库存为基础，结合市场销售情况，以恰好满足市场出货需求为前提，制定和调整工厂的生产计划。 以前的生产计划是粗线条的月计划，现在通过与销售部门的交流与协商，变更为周计划。通过强化与销售部门的信息交流，及时掌握市场动态，把握产品的销售及在库情况，与销售部门实现"日日情报交流与共享"，并以此来调整生产计划。 此外，实现多批次小批量的采购方式，以防止因计划变更而导致库存的增加，同时也节省了仓库空间。 "龙鳞"：精益生产 精益生产是减少浪费、提**率和增加灵活性的一副良方。宝钢股份在制造工厂实施精益生产，达到了一点一点地抠的程度，取得了很好的成效。 以热轧厂为例，定修**时间是指定修前所有设备停机准备及定修完成后重新**开机的过程，原来每次定修**时间平均在3小时，通过对**工作过程每个动作进行分析，发现设备挂牌工作是在定修过程中，到有关部门拿牌、挂牌的方式，这样就占用了部分施工时间。 现在采用了精益生产中的单分换模技术，也就是通过分析每个动作与中心活动的密切程度，把一些可以在定修前完成的工作，放在定修外从而减少对定修时间的占用，提前**将挂牌工作准备好。另外通过建立施工网络图，优化停机、水、电和开机的顺序，缩短**时间1小时，每年共有20次，年效益720万元。 企业系统创新部是宝钢股份具体实施推进ESI工程的部门。来勇是该部门专门派驻热轧厂参与实施精益生产的干部，他对此感触很深："我们过去认为的浪费一般是物的浪费，而对时间和行为的浪费关注不够，也没有具体的方法去描述和分析这种浪费。现在实施了精益生产以后，我们对浪费的概念有了全方位的了解，知道如何*终把浪费归结为企业的财务信息，对分析浪费对企业的影响以及提高信息透明度，吸引投资者来说都很有帮助。" 一般认为精益生产与6西格玛是两个不同的概念、两套不同的方法，宝钢股份却**性地推进带有6西格玛特征的精益生产。也就是说，对基础性的和日常性的重复发生的问题，该公司采用精益生产的方式来解决，而对一些跨部门的**、难点问题，则通过6西格玛的系统方法来解决。6西格玛方法强调的是项目管理，所有问题的解决都是通过一个项目的形式来实施。这样，宝钢股份就把精益生产和6西格玛糅合到公司的制造管理当中。