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通过实践6西格玛的DMAIC系统解决问题的路径与基于事实和数据的统计分析改善方法，宝钢股份*批黑带培训项目已经初显成效：有的产品的热轧工序降级率从4.7%下降至 2.5%，每年可降低的质量成本约400万元人民币；有的成品的库存下降幅度达到51%。
"龙睛"：多方对标
与"跨越式赶超"经营战略相适应，宝钢股份在多个层面实施了对标的举措。对标，就是盯住世界的**实践并与之看齐。宝钢这条"中国*龙"的眼睛，就紧紧盯着**竞争对手。
其实，该公司在制订发展战略过程中对**先进钢铁企业的分析，就采用了对标的思想。ESI工程的实施在很大程度上也是源于对标目前世界上*有竞争力的钢铁企业。而在制造实践层面上，对标的活动更是频繁，对标的对象也不限于一家企业。
赵周礼说道："所有指标的*好水平不可能集中在一家企业，宝钢股份多方对标，就是力图在一定时间实现经营指标的全面超越，从而实现公司的发展战略目标。"
于是，该公司要求各部门根据各自的实际情况开展对标分析工作，并且将此纳入日常生产经营分析工作之中，制定具体措施，缩小与国内、外先进指标间的差距。
对标工作*先在公司的生产、质量、成本等领域展开，其中在生产领域里，主要体现在工艺、技术指标的对标，以能源生产为例，世界范围内的衡量指标主要有吨钢综合能耗、吨钢耗电、吨钢耗水等指标与浦项等国外**钢铁企业的相同指标对比，从而发现宝钢在节能技术和设备上的欠缺，将弥补这种欠缺作为下一步能源管理的**。 由于某些客观原因，宝钢股份在实施对标的过程中也遇到了一些困难。主要体现在：
一是国外先进钢铁企业管理方面的指标作为一个企业的经营秘密很难得到，因此目前对标主要集中在生产工艺和技术领域，管理领域较难展开，即使拿到了指标，也都是几年前的指标，不能反映这些企业目前的实际水平，指标的时效性不强。
二是由于统计口径不一致，因此在具体对标时，容易有偏差，不能真实反映宝钢和所对标企业间的能力对比。
三是在发达国家，钢铁工业已是夕阳产业，需求和供应都相对萎缩，而中国还是钢铁生产和需求大国，市场形式较好，使某些指标失去可比性。
为了克服这些难点，宝钢股份采取多种措施，力求对标工作的科学性。
一是建立专门机构如情报信息中心与战略研究室，分析主要竞争对手的各方面信息。
二是通过与行业咨询中介机构建立长期友好关系，获取中介机构的第三方数据，获得第三方对宝钢股份和主要竞争对手的客观评价。
三是加强与国外同行的联系，定期开展对等的企业**层次和技术层次的互访交流，了解对方的数据和口径。
四是通过互联网络、行业会议获取公开资料。
通过科学有效的对标，宝钢股份在许多经营指标包括制造指标，超越了一些主要的竞争对手。
