动态质量管理之二(下)

部署改进工程的第四步是将实践中获得的方案转化成有效的结果。 要想完成这种转化，你必须要找出那些限制转化成功的因素，我们可以举出四个支持将尝试变为成果的因素。 **个是衡量标准。 每个人都应该能清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的节目“业绩评估”中所说的“测量过的才能完成”以及“你会得到你测量的东西”。一旦经过测量，质量就更有说服力。简・卡尔森，斯堪的那维亚航空公司的总裁曾举了一个“包裹运输时间过长”的例子。大家在分析了各部门内部程序，并评估了运输时间后，找到了*严重的瓶颈。而改进是迅速的，但为什么以前没能这样呢？是因为没有人想到去测量整个的运输时间。 管理层的一个基本责任就是要找出决定性的指标或者标准。*先用它们来维持和控制过程，而后再进行改进。利用标准和控制限额先解决一些散碎的问题并巩固过程，然后你可以着手去改进过程，提高限额，这样一步步去解决一些根深蒂固的问题。 例如佛罗里达电力和照明公司，这是一家经营电器设备的美国公司。为提高服务质量，他们决定评测停电次数，他们的目标是在下一年度将这一数字降低20％。像拉绳子一样抓住这个目标就有可能发现需要改进的重要领域，并逐步解决造成停电的一系列根本原因。 第二个关键因素，我们称之为成长的空间。 正如运动员很自然地要跑出*快的速度，音乐家要表演得***一样，员工也想提供*好的产品或服务以满足顾客的需要。但为什么他们并不总能成功呢？原因可能是环境的不足，他们没有得到足够的培训或者更糟糕的是系统根本无法让他们施展学得到的东西。 正如赫次伯格所说的，“仅想着要弹好钢琴是不够的，你还需要拥有一架钢琴”。对那些同客户接触密切的服务行业的一线人员来说，工作上的高度授权十分重要。但随着试验转化为成果，解决问题的方案得以实施，地域上、角色或权力上都有可能发生改变。这些改变带来新的价值、新的行为以及新的责任，也带来了对变革的反对。正如爱德・格斯金解释的那样：“引导和管理变革的关键是要制造足够的心理安全感，使组织成员能够忍受由于评定和文化改变所造成的焦虑”。当你**将进谏者拒之门外的时候，也就将组织内的恐惧挡在了门外。工作的**使人们觉得他们可以安心的去做，去挑战那些数据，去试验、冒险、开除或解聘那些受过培训和指导的员工，就是在扔掉你*宝贵的财产。中层管理人员当然是重要的资源，但当组织在扁平化，减少管理层次时，他们会觉得受排挤。他们在新岗位上管理的时间少了，而支持性的工作多了，他们更像教练、培训员或是一线的支持者。结果他们要么为新工作接受培训，要么他们就被重新安排了。 很显然，要获得授权并得到发展空间，员工们要接受更多的培训和教育，因为取得权力但缺乏运用能力将导致混乱和灾难。摩托罗拉董事长罗伯特・噶尔文曾说过“你必须始终坚信一点，培训不会耗费你一分*，你从中得到的要远大于你投入的”。在培训和教育方面，管理委员会起着很重要的作用。他们的任务是要分析当前的技术，确定是否要培训员工，尤其在以下方面：质量概念和方法。员工应对内部和外部顾客有更清醒的认识，并理解他们工作的原因，每个人应该能够评测自身工作的成果以及对整个系统的意义。管理委员会还应当监督工作者个人能力的发展，例如他们合作、组织、授权、支持和**的能力。他们要分析当前的技术情况，确定是否应提高专业人员的专业素质和知识，以便管理者能更多地做顾问和指导工作。*后管理委员会还要监督****方面采用的方式、方法。例如，统计就是特指根据真实数据而非观点来沟通、证明和判断。要比所谓的“想法”更有效。在全组织内开展全面质量运动时，每个人都必须要学会统计的方法，这也解释了为什么统计如此盛行和为什么总要讲授一些简单的工具，如控制图和排列图，因为每个人都能听懂。