来看看韩国企业是如何做大市场的

日本人认为，眼下支撑韩国经济的四大天王是三星、LG、现代汽车、浦项钢铁。这四大企业在**市场上也是纵横捭阖、风生水起，日媒惊呼，在世界市场上，韩国四强正在*夺日本企业的饭碗。

三星：发展战略“倒行逆施”

韩国*大的电子产品制造商三星集团2009年度的销售额换算成日元的话，为11万亿日元，营业利润9000亿日元，无论是规模还是利润均达到****的高度。与其形成鲜明对照的是，日本索尼和松下均出现亏损。

2010年伊始，三星集团即对未来的发展表现出充满自信的态度。1月上旬，在美国拉斯维加斯举行的第43届**消费电子展上，当时尚未重返三星集团总裁职位的李健熙面对记者采访，充满自信地说：“日本势力并不可怕，我们以基础技术和设计取胜。日本企业要想赶上已处于**地位的技术并非那么容易。” 李健熙的自信来自于三星集团在市场气势上已经压倒了日本方阵的形势。在北美的平板电视市场上，2009年前三季度，三星的市场份额已达到18.1%,是索尼的2倍，**位。而仅仅在21世纪的前5年，美国的彩电市场上，以索尼为代表的日本企业的产品市场份额还**位。那时候三星给人的印象还是价格便宜的二流电子产品制造商。现在，三星的技术能力已让人刮目相看，从**产品到低价普及品，阵容强大，超过了日本方阵。虽然在这次第43届**消费电子展上索尼和松下展出了图像具有立体效果的3D电视，但日本电子厂商还是忧虑地表示，“在美国的平板电视市场上，三星具有压倒性优势，如果我们3D电视再不*先推出，别说市场份额了，更可能被人留下技术能力低下的企业的印象。”

当危机来临的时候三星采取的经营策略是，*在日本方阵前大规模投入开发**产品，这个**产品就是“LED电视”.LED电视生产成本虽然比液晶的高出许多，在市场上其价格要比同样尺寸的液晶电视高出五成，但它耗电省、体积更薄，画质更好。以前日本也有厂商开发LED电视，但仅仅是将其定位于利基产品性质的高级商品来看待。而三星则从 2009年 3月开始就先于日本厂商，以普及的价格大规模推广，到年底已销售了260万台。“2009年 1月的时候，当我们提出要致力于开发高档的LED电视时，很多人说现在市场不景气，会卖不掉的。但我们还是先于竞争伙伴走出这一步，现在获得了美国LED电视市场的80%份额。”三星集团的专务董事、负责北美市场的大卫。斯蒂尔说。

电视机只不过是三星在世界经济不景气的形势下扩大市场份额的各种产品中的一种而已，可谓冰山一角。三星的移动电话2009年7至9月全球市场份额是21%,占世界第二位，比上年增加了4个百分点，与**位的市场份额不断下降的诺基亚形成了鲜明的对比。另外，A4纸尺寸的激光打印机产品，三星在2009年第3季度也获得了27.3%的市场份额，居世界*位。

“面对市场萧条，一般的企业都会减少投资，但三星正相反。危机时刻总是采取主动进攻的态势，一下子提高市场占有份额。计算机DRAM和液晶面板就是很典型的例子，电视机和移动电话也是一样。”BNP Paribas证券的资深分析师说。

三星的主力业务半导体、液晶面板、移动电话都有一个相同之处，即技术发展快，受市场景气与否的影响大。但又因为其发展潜力大，若能在不景气的情况下也先于竞争对手进行投资的话，一旦市场形势好转，就能一下子扩大市场份额。如半导体方面，上世纪80年代后半期，世界经济不景气，日本企业都在控制投资，但三星却“倒行逆施”,进行大规模的投资，结果在90年代初期就大幅度提高了市场份额，一下子改变了原先DRAM由日本企业一统天下的局面，到了2009年第3季度三星的市场份额已达到了35.3%.

*近三星提出了要成为“超一流100年企业”的愿景目标，到2020年，销售额要达到现在的4倍，4000亿美元。为此，三星已正式宣布将涉足太阳能发电、医疗器械、生物工程等新兴领域。

LG:透彻研究本地市场实施差异化策略

说起LG,想必日本移动电话产品生产商的心里会是像打翻了五味瓶似的不知什么滋味。这家硬是在针插不进、水泼不进的日本移动电话市场撕开了一个口子的外资企业，是韩国仅次于三星的电子生产商，2008年度的销售额达5万亿日元，营业利润超过3200亿日元，2009年的销售额和营业利润都有望超过一成。显像管、包括液晶在内的电视机等产品在世界市场的份额均超过日本索尼，白色家电也位于世界顶级公司队列。手机产品连续3年市场份额成倍增加，如今处于世界第三位。2009年，LG在日本卖出了150万只手机，是上年的3倍。日本有夏普、松下等大鳄，作为外资品牌，可想而知，LG在日本市场的战斗是艰苦卓绝的。世界*强的诺基亚和摩托罗拉有段时间也在日本市场发力，但现在基本上都已撤退了。

为什么滴水不漏的日本移动电话市场能被LG攻破？日本分析人士说，LG的杀手锏是透彻研究本地市场的产品开发手法，日本人称之为“顾客原理主义”.“倾听通信商和消费者的声音，然后针对日本本国移动电话厂商没有的特点和功能，实施差异化策略。这就是韩商的成功之道。”日本LG公司一位负责产品企划的经理很简洁地道出了LG的秘诀。LG2008年夏季在日本市场推出的“PRADA PHONE”便是一个具有象征性的例子。这是一款类似于美国苹果公司“i PHONE”的触屏式移动电话，是和意大利**品牌“PRADA”合作开发的产品。虽然价格高达近10万日元，但预售时准备的产品在2个多月内就销售一空。

“PRADA PHON”是在全球销售了100万台的**型产品，在日本市场销售的也没什么大的不同。但是他们在日本征求了大约500位女顾客的意见后，还是对产品规格进行了一定的改变。比如触摸液晶屏幕操作的那个触摸面板，**型机种是一种被称为“静电式”以指腹部分进行静电反应的结构，但日本女性很多人留长指甲，这种触摸方式非常不便。于是LG针对日本市场开发了“感压式”结构，采用的是通过施加一定压力感知的方式，解决了这个问题。另外还针对日本消费者使用手机浏览网页比较多的实际情况，将液晶屏从0.5英寸加大到3英寸。这些慎密的心思和细致的功夫支撑了产品的畅销。

针对市场消费者需求特点“量身定制”产品，不单单是移动电话，在其他产品领域LG也是千方百计研究世界各国消费者的需求特点，开发出独特的产品。“我们并不模仿竞争伙伴的产品，而是站在消费者的角度，开发不拘泥于常识的产品。”LG的CMO强调说。比如2009年在印尼推出的能杀死传播“登革热”的罪魁祸*蚊子的空调，内藏的能发出30-100赫兹高频超声波的装置可驱赶蚊子。这个产品是LG印尼公司与当地的农业大学科研人员、公共卫生机构合作经过反复试验后开发的。

还有机内储有伊斯兰教《可兰经》的等离子彩电也是一个生动的例子。这个产品是2008年9月在阿拉伯联合酋长国等中东国家开始销售的。开发这个产品也是考虑到中东地区伊斯兰教民族诵读《可兰经》的人很多，才想到在电视机的HDD上储存全部114章的《可兰经》这一妙计。购买这种电视机的消费者不仅可以阅读，而且它还有发音朗读、在读到的某一页上加标记等功能。虽然价格比普通的平板电视贵一点，但在中东市场还是很受欢迎。在2009年该地区销售的等离子电视中，LG占了4成，这款产品立下了不小的功劳。

能够不断推出贴合当地需求的独特产品，是因为LG内部有着以市场为主导开发产品的机制。LG拥有一支200多人的市场经理队伍，他们分布在世界各国，通过倾听当地消费者的意见，不断创出各种产品的新点子。这些一旦获得许可，便由韩国总部的技术人员参与，形成固定规格，并推进产品的商品化。这不同于日本企业的产品开发以国内的技术人员为主导的做法，海外消费者的声音无法反映到产品的改进上。日本企业的产品开发是以技术人员为主，市场人员配合的模式，而LG则正好倒过来。“技术是重要的，但仅靠技术是无法在竞争中取胜的。只有有了市场的参与，才能使技术所具有的力量成倍地扩大，产生出有魅力的商品来。”LG总裁这样强调说。

当然，适应各个国家不同的需求开发各种不同的产品肯定会影响效率，另一方面，每一种产品的生产数量一少，成本就会相应地上升。LG的办法是，就像“PRADA PHONE”那样，在充分利用通用生产平台的基础上，根据产品销售地的实际需求特点增减功能，从而提高产品开发效率。机内储存有《可兰经》的彩电也是如此，这个产品其实是在普通等离子彩电的生产平台上开发生产的，零部件几乎完全一样，这样便解决了较高的成本竞争力和差异化之间的矛盾。就像饮食行业里经营面馆一样，面条、汤料都是事先准备好的，然后根据不同顾客的口味需要，再添加各种浇头。

现代汽车：对产品定位恰如其分

在中国汽车市场上表现*为突出的，大概要数韩国的现代汽车了。2009年，现代汽车在这个世界上*大的汽车市场上占有份额的上升速度是**位。与北京汽车合资的北京现代汽车销售的“现代”品牌乘用车，去年的市场份额为69%,比2008年上升了1.6个百分点。

“韩国制造商牛就牛在它对自己恰如其分的产品定价。”马自达中国总裁兼*席营运官山田宪昭说。一般来说，与日系车商同一级别的车型比较，中国的产品要便宜一半，韩国的要便宜三成。日本消费者对韩国产品有很强烈的负面印象，但中国消费者几乎没有这样的感觉。比如现代的主力车型“伊兰特”,尽管是三厢汽车，却以外资车商经济小型汽车的定价销售，对消费者的吸引力很大。在中国市场一般月销1万台已算畅销品，而“伊兰特”达到了3万台。

在印度市场，现代汽车也是令人刮目相看。2008年，现代汽车超过塔塔汽车，跃居第二位；2009年更是比上年急剧增加90%的销量。

日本人说，现代汽车有日本车商无法模仿的强势。因为现代汽车在韩国的市场占有率，包括其旗下的起亚在内，已超过了80%,它能够将在国内处于寡占状态下取得的丰厚利润用于在海外开掘市场，有足够的底气战略性地为产品定价。

2008年4月 ,现代汽车在中国建立了第2家工厂，现在又在筹划第3家工厂的建设。等到这些工厂全部投产满负荷运转，它的产能将达年产130万台，远远高于日本车商。在其他发展中国家，现代汽车在东欧的捷克已独立建成了一个可年产20万台汽车的商用车工厂，计划在2011年将产量提高到30万台。

如果加上其旗下的起亚，现代汽车集团2009年在全世界销出的汽车已超过 470万台，超过了本田和美国福特，进入世界前五位。

现代汽车董事长郑梦久曾公开强调：“危机就是良机。为了今后的发展，要积极投入适合各个市场的产品。”

浦项钢铁：生产成本挂钩员工收入

作为韩国的龙头企业，浦项钢铁近年来在亚洲的地位也在急剧提高，其神速发展的秘密在于彻底的成本意识。因为它*大的客户到后来居然也涉足钢铁事业，成了自己的竞争对手，这样的结果大大促成了其更为强烈的危机意识。2009年 12月，原来从浦项钢铁购买大量钢铁制品的现代汽车集团，也支起了高炉开始炼出**炉钢铁，一旦正式投产，可年产400万吨粗钢；2011年，相同规模的第2个高炉也将投产，如果再加上集团已有的电炉，现代汽车就拥有2000万吨钢铁的生产能力。简直就是诞生了另一家钢铁企业集团。

为此，浦项采取通过*大限度地削减成本来提高效益的办法，提高自身的市场竞争力。浦项钢铁2009年度的营业利润为10.6%,而日本新日铁仅为1.1%.浦项钢铁的这个业绩，也是其加强员工成本意识的成果。除了一定的奖励措施以外，浦项钢铁还有一个将营业利润的4.5%分配给全体员工的制度。这一从1996年开始实施的制度将生产成本与员工的工资收入直接联系了起来，从而大大提高了员工千方百计降低成本的积极性。“浦项钢铁的员工对企业的忠诚度之高让人吃惊。和他们交谈你能感觉到他们希望公司强盛的强烈愿望。”一家证券公司的分析师说。

利用员工的这种企业忠诚度，浦项钢铁在公司内部不断开展降低生产成本的活动。比如车用钢板生产线上，流水线相关的所有工程师常常聚集在一起，拿出自己降低成本的点子，然后按照优先顺序加以实施。

以成本竞争力为武器，面向日本企业的销售攻势也正在展开。丰田汽车的海外工厂从 2003年开始采用浦项钢铁提供的钢材，2009年起也同时采用了日本钢铁企业的钢材。可想而知，如果浦项钢铁能以更便宜的价格提供相同品质的钢材，便有利于丰田降低生产成本。现在索尼的液晶电视机10%的框架用材也由浦项钢铁提供了。

在生产全球化方面，浦项钢铁业走在日本企业的前面。2009年12月，浦项钢铁宣布，将与印尼的国营钢铁企业合作在爪哇岛建设高炉。 这个粗钢生产能力将达600万吨的东南亚**个大型高炉将在2013年投产。相比之下，日本钢铁企业扩张的脚步迟缓。新日铁和JFE钢铁虽然早在2007年的时候就应泰国政府邀请，对当地的钢铁需求情况进行调研，但至今不见有新的动静。

日企动作迟缓的*大原因在于无法准确把握未来钢铁的需求。2001年以后，世界钢铁市场的需求年年增长，到2007年的时候，全世界粗钢产量已超过13亿吨。但金融危机发生后连续两年需求下降，世界钢铁联盟预测2009年的产量将下降到11亿吨。尽管这样，浦项钢铁仍执意投资50亿美元，在印尼建设高炉。不仅如此，浦项钢铁还计划在印度建设生产能力为1200万吨的高炉。浦项钢铁集团总裁斩钉截铁地说，“只要有原料和市场，任何地方我们都不放过。”

这种大胆投资行为的根本意图，源于其*在竞争对手前，在亚洲这个经济发展前景看好的地区打下基础的战略眼光。在亚洲地区，浦项钢铁已拥有29个车用钢板加工基地，新建的高炉一投产，就能一下子占领市场制高点。

为此，浦项钢铁还开发了有利于进军亚洲市场的新的炼铁工艺。那就是比传统的高炉炼铁法可降低几乎两成生产成本的Finex炼铁新工艺。采用这种新型炼铁法，可省去高炉炼铁法中不可缺少的原料前期处理设备，从而大大节省了设备投资。另外，Finex炼铁工艺还可吃“粗粮”,高炉炼铁法中无法使用的低质铁矿石和煤炭它可以“来者不拒”,这样，又降低了原料的成本。2007年，浦项钢铁采用finex工艺的炼铁炉正式投产，随后还将在其海外工厂推广。相比之下，日本神户制钢所等日本企业虽然也在进行新型炼铁法的开发，但在实用化上落后于浦项钢铁。

在能够获得优质矿料，大规模生产的情况下，高炉炼铁法依然有其有利之处。Finex炼铁工艺显然更适用于亚洲地区。即使在当地只能获得低质的矿料也无妨，而且还能降低投资金额，所以在市场需求释放之前就能轻易地建立生产基地。而日本企业似乎更擅长向发达国家提供高品质产品，而现在恰恰这样的市场处于低迷不振状态，决策的迟缓更拖住了日本企业赶超的步伐。

日本媒体提出质问，面对韩国企业在技术开发和市场拓展咄咄逼人的气势，日本企业该如何应对，这是个该认真思考的问题了。